6月决策

　　7月选型

　　8月签约开始实施

　　三家分公司上线

　　……

　　这样的ERP实施过程看似不可思议，却是实际的经历

　　凌华的故事告诉我们：

　　选择了合适的合作伙伴，采用了正确的方法

　　ERP成功上线其实很简单。

　　总部决策

　　2002年，初夏，日光灼热。

　　凌华科技集团总部，凌华董事会正在召开。

　　当时凌华集团已经进入中国3年零5个月，在北京、上海、深圳均设立了分公司，员工数目已经由当初创业时的十几人发展成为200多人，未来集团还将在其它城市设立分公司，员工数目也将增加到1000人。公司的迅速成长对管理提出了新的需求，信息化的管理手段引入已是势在必行。董事会很快做出决议——为适应企业发展的需要，要尽快引入一套ERP系统。其时正值2002年6月。

　　事出有因

　　董事会集体决议实施ERP，凌华实施ERP的想法由来已久。

　　早在决定引入ERP之前，凌华已有一套中小企业商贸管理系统，但该系统主要功能为进销存，在生产管理上有很大缺陷，系统结构也不适应企业现在的规模。由于是小厂商提供的产品，服务也是一个问题，诸如死机等现象频繁出现却得不到解决，影响工作效率之外，更为关键的是该系统已经无法升级，无法适应企业进一步发展的需要。

　　从99年成立至今，凌华员工已由当初的十几人发展到今天的京、沪、深三家分公司，200余人，在管理上形成了很大的压力，但这种压力绝不仅限于人事管理这一方面。随着企业规模的不断扩大，在生产上凌华面临更大的压力。作为典型的电子企业，凌华完全采用依订单生产模式，客户需求呈现“小规模、多样化”方式——凌华主要产品为工业计算机，产品完全根据客户需求订制，根据CPU、存储等硬件的不同，可以衍生出上百种产品。虽然每次接单只有几台，十多台已经属于大单，但总的来说，每月订单量很大，用户要求时间急，这一切都对凌华的物料配备、生产周期控制等形成了很大的压力，这也是ERP系统重点需要解决的问题。此外，凌华目前正处于上升期，企业规模还将进一步扩大，预计在未来几年内，员工将增至1000人，分公司数目也将进一步增加。适应企业发展的需要，引入的ERP系统还必须具备良好的扩展性。

　　需求一旦明朗，选型也将随着展开。在这种情况下，现任凌华科技集团总管理处处长的李焱焱受集团委任，开始负责集团ERP的全部选型实施工作。

　　冷静选型