陈建南对红梅在这些方面的做法大加赞赏，这也是红梅和金蝶合作成功的原因之一。

　　然而，变动也就意味着冲突

　　曾部长在接受记者采访时坦率的讲，在实施金蝶K/3ERP的过程中，也遇到了不少困难。首先在系统切换时，由于基础数据量比较大，很多重要的历史数据都丢失了，大量的数据都留在了原来的那套系统里。而且，红梅除了在网络维护方面拥有自己的技术人才外，还必须培养自己的ERP专家，这样才能大大减少实施费用和缩短实施周期。企业不能遇到大事小情都找供应商，大量的事得自己去做。而搞企业信息化的人，不仅得懂软件，还得懂业务，这样的人很难找，只能自己培养。另外，在员工的培训问题上，由于人员的素质参差不齐，也给培训带来了一定的难度。

　　但随后曾部长话锋一转：“人总得往前走，有冲突、有压力才会有进步。”红梅集团利用金蝶K/3ERP的实施，着手在几个基础方面进行了改进。

　　成本管理方面。现代企业竞争的实质是企业内部整个供应链和成本的竞争，关键在成本管理。红梅结合ERP的实施并进行了三大成本管理措施：货币成本靠制度把关，生产成本靠定额控制，管理成本靠民主监督。

　　资金管理方面。通过实施ERP突出财务部门的核心职责，实现限制内耗、降低采购成本和压缩库存，使企业的资金调动更加合理。对于销售环节通过实施ERP系统实现对客户的统一管理和信誉评估，加强对应收帐款的监控可以大大减少拖欠。

　　营销管理方面。销售是拉动整个供应链的龙头，管理再先进产品再优质但销售上不去同样无济于事。通过实施ERP帮助红梅建立了正规的营销理念和管理体系、突出营销主体和构筑营销网络，ERP系统的信息为红梅正确的营销策划和活动提供了依据。

　　在成本的价格控制方面，红梅有自己的一套做法。刘总给我们举了个例子：比如业务员购买辅助材料，如果材料的价格超过了规定的底线，那么多出来的部分就由业务员自己解决。这个规定出来后，第一个月打出来的汇报单子很长，第二个月就只有两页，第三个月就已经很少了，到现在就几乎已经没有了。
　　
　　经过金蝶ERP系统的神奇“施法”，红梅人欣喜的看到了企业的巨大变化。刘总介绍说，自从上金蝶K/3ER之后，从工艺流程来看，不管是采购、管理、成本核算还是销售、财务等方面，都顺畅了很多。简单的说主要表现在财务和物流两大块：

　　财务上，人员减少了，同时效率也提高了。十几个财务人员担负起整个集团17个子公司以及集团总部的全部财务管理，一个人就能负责一个子公司的财务管理，两名出纳就可轻松完成整个集团以及各子公司与银行的业务往来。财务部的工作全部从网上进行。红梅还与工商银行共同建立了覆盖全国范围的网络清算系统，使各地销售公司账户上的货款可以很快打回总公司，大大提高了现金的周转率。

　　物流上，以前红梅各个业务模块都是独立运行，形成了一个个的“信息孤岛”。现在的系统则是一个整体，由软件控制整个业务流程，信息从一开始就是透明的、可控的，事前预测和事中控制乃至事后分析都是在信息透明的情况下完成，物流流程的渠道畅通，使企业的生产效率大为提高，随之生产成本也相应降低了。
　
　　但愿好花常开

　　2002年11月金蝶举办的2002年中国企业信息应用成果颁奖典礼即东方明珠计划“丰盛之旅”活动上，金蝶评选出25家杰出明珠企业，红梅集团荣获杰出实施服务奖。

　　红梅多年信息化的经验总结为“总体规划，分段实施”8字箴言：根据企业现状以及未来发展趋势，制订一套符合实际的长远规划，并根据不断变化的外部环境，做相应的调整；循序渐进，集中力量，开发一块，应用一块，见效一块。

　　红梅人以稳健务实的态度履行着他们的誓言。曾部长的话很实在：“用不着的东西非要强用，没什么意思。以前有人劝我们上一套国外先进的软件系统，我们说，花几千万买回来的东西未必就实用。只要能适合企业状况，能带来效益的产品就够了”，“一些企业往往盲目的花巨资引进了先进的系统，但是企业用不上，闲置几年后再贵的东西也都成了废铁一堆。”如今，红梅集团的局域网联接集团内所有管理部门、生产分厂、仓库等80余个信息点，并通过Internet与全国16个分公司联络，企业内网成为主要信息交流手段。同时，红梅今后还将加强信息网络及电子商务的基础工作建设，增强信息交流，利用信息技术加快企业技术进步和产业升级，使之迅速溶入全球经济一体化当中。