运价压低，仓储费用减少，长虹在技术、生产之外，从物流环节开辟出了“第三利润源”。　　巧做“加减法”大象跳出了轻盈舞步
　　当一个企业从“猴子”成长为“大象”的时候，让企业家最感头痛的不是如何对付别的“大象”，而是自己怎样保持昔日的敏捷，跳出轻盈的舞步。
　　如果把长虹比喻为一头大象，物流就是“血液”，信息是“神经”。而这头“大象”能否跳出轻盈的舞步，很大程度上取决于物流系统和信息系统的运作效率。
　　长虹物流公司总经理杨剑给记者讲了一个例子。以前，一批电视机从绵阳总部发货，从开票到起运，平均需要2.5天（同行业一般水平为1.5天），这说明内部管理环节太复杂。他还讲了一个“笑话”。1998年，长虹生产了一款电视机，先是运到东北，没有卖掉；又运到华东，还是没有卖掉；再运到武汉，也没有卖掉；最后，运回绵阳，卖掉了。“豆腐熬成了肉价钱”，利润都用在了车轮子上！这说明信息不畅。
　　长虹的物流改革正是从仓储、运输、信息化三处着手，巧做“加减法”，来提高物流系统的反应速度。
　　在销售物流上做“加法”。长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房。与国内家电企业同行相比，长虹销售物流的仓储点数量明显高于同行企业（同时期国内某家电品牌仅有53个RDC(区域物流中心)、另外两家知名家电品牌也只在全国设置了47个和78个RDC）。库房分布分散、过多过小，各销售分公司为了满足当地客户需求，不得不多挤占货源，导致整个销售物流库存居高不下，库存资金占用太大，也使仓储管理费用居高不下。从今年6月份开始，长虹将全国的203个分公司库房进行整合，建立了4个CDC和66个RDC（区域配送中心），仓储、配送一体化运作框架基本形成。
　　在采购物流上做“减法”。长虹对采购模式进行了改革。以前，长虹采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。长虹每年的采购额80多亿元，涉及到近3万种物料，物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。现在，长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供应商那里买。按照这个思路，如今，在长虹的仓库中，原材料存货下降61％，长虹的目标是压缩原材料存货72％。原材料减少了，库房也要减退，长虹在绵阳的外租库房有23万平米，现在，只剩下5万平米。