虞文进：卷烟厂的ERP项目非常注重初期的“选型”阶段。企业是要选用最适合我们企业的，这个思路很对头。为此，由徐总带队，我们多次组织企业有关IT、会计、管理等各方面负责同志，赴长沙、上海、昆明等烟草制造行业重地，考察借鉴兄弟烟厂信息化建设的经验。

    经过反复的方案研究论证、实地考察和慎重评议，各个部门的“一把手”提出了他们自己部门对信息化的需求和看法，由徐总“一把手”来汇总，最后得出一个较为成熟、完善的系统需求结论。所以我们放弃了开思、JDE等公司的产品和方案，最终选择了SSA系统软件的BPCS产品和金蝶的财务系统。

    吕治军：金蝶与大红鹰卷烟公司的信息化合作开展较早，卷烟厂的财务软件基本采用了金蝶的产品。除了卷烟厂之外，金蝶的财务软件在大红鹰集团的医药、物流和广告等业务也有不少应用。星罗棋布的财务软件为ERP信息化的财务整合创造了良好条件。

    ERP工程后来更是“由下而上”，从生产业务部门转移到财务、转移到总部，实现了管理信息的一体化。像大红鹰集团这样，母子企业一起感应信息化的案例还是比较少见的，这与该集团基层应用和职能部门的相互学习是分不开的。

    主持人：软件供应商的话让我想到很多。他说到“集体指挥”特色赋予大红鹰ERP案例的一些优势，但是有没有可能这种“集体指挥”也会给ERP项目的沟通和修正带来困惑？

    吕治军：当然是有利有弊。大红鹰案例的难点在于难以统一规范。总部下属的子公司都是法人企业，在信息化实施、软件购买的时候，势必要给子公司增加费用，不少子公司的“一把手”思想上还是有一定顾虑的。

    作为项目的负责人，我不得不与他们广泛交流，做思想工作。有的“一把手”IT的理念比较强，合作很快就能进入状态；有的则差强人意，还需要再补课。

    徐芳权：在考虑选型时，我们综合各方面意见，提出几个原则性要求：第一，软件服务商必须具有先进的管理理念；第二，工程必须有强大的技术支持；第三，工程必须体现先进性，符合企业未来业务发展的需要。

    我到集团工作后，由于工作关系，走访了医药行业的企业，也接触了一些医药行业的ERP案例。像哈医药就是大红鹰医药股份的兄弟企业，哈医药的项目就是在初始选型阶段暴露出一些问题没有及时处理，领导班子意见不统一，后来项目一直不顺利。虽说所处行业不同，但是道理是一样的，烟草行业要吸取其他行业案例的教训。

    主持人：好像卷烟厂的ERP还分了几步走，先是将信息流、资金流和物流“三流统一”，后来上马了制造业务和财务管理一体化。这也是集体的智慧吗？

    徐芳权：是的。在实施ERP项目以前，我们企业内部的情况比较复杂，具体表现在：卷烟销售信息反馈滞后，信息流失真；商业环节库存管理难度大，产品线无法从根本上优化配置；总公司对烟草销售的调控能力较弱，缺乏事前和事中控制的能力。

    在管理上，查询业务流程基本采用手工处理，信息在业务、财务和其他相关部门无法实现实时共享，信息交换效率低，也没有系统的供应商管理和客户管理思想的支持。

    ERP项目分几步走以后，我们就像愚公移山，将大块的任务分解为小项目，交给各个“小一把手”。先解决从生产到库存到销售的信息流管理，然后是根据总公司的要求将财务整合。在成功实施ERP的基础上，各个职能部门还进行了很多的二次开发，加强了个性化的定制。

    实施ERP项目，不但是提高生产力的一个手段，更是深化改革、改善管理、提高职工意识水平、改变落后思想观念的“催化剂”。在实施过程中，更多的中层管理参与到项目中来。从某种意义上说，他们都是“一把手”。