六、管理革新

　　施乐在管理方面最大的改变是如何将新目标的实现在公司内部制度化。每一次管理在具体的实施过程中都会有几个阶段：最初的目标是说服每一个人，革新是必要的，并让所有的人都认同要产生的变化。第二阶段是将这些理解和认同转换成一种正面的印象（Perception）并开始试点进行革新工作。最后的阶段是让所有感受到变化的工作人员亲自去推动变化的发生。为了能够使革新有效地实施，必须让每一个人都知道革新的日程安排，让他们能够主动地回应变化。施乐以这样的方法整合她的供应链管理。营销经理和制造经理的绩效评价指标中加入“供应链中的总资产”这样的新概念，这使得对他们职能性的评价转换成了跨职能的综合评价。营销经理，制造经理和研发经理现在需要考虑供应链的总体存货水平和总体顾客满意度。当这些部分的考虑已成为公司业务运作方式的一部分，下一步就是考虑如何分解物流成本到每个职能部门。每一个职能部门内部的物流运作都影响到整个供应链的表现和目标的完成，所以这些物流成本方面的问题，阐述了这些目标的相互影响。

　　七、成功关键

　　施乐的成功主要是由以下几点所支持的：

　　1．所有的供应链问题都被跨部门小组以共享的方式来解决，这些跨部门小组得到了施乐高级管理层的强有力支持。

　　2．施乐公司的公司文化是：“以质量为核心”；强调基准评估与超越；注重解决实际问题；不断改善质量；鼓励跨职能小组共同作业。这样的公司文化提供了一个优良的环境去推动革新。这种环境可以使来自不同部门的工作人员用共同的语言来解释、分析和优化每一个流程。

　　3．也许更重要的是施乐在短期内就大胆地实施了改进，并使高层管理人员看到了优化的效果，从而使他们有耐心、有信心将革新推动下去。