供应链，即是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手里的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。
    简而言之就是各个企业以用户需求为导向来活动，在供应链的各个位置上的企业只做自己最擅长的部分，充分发挥自己的核心能力。各企业之间通过结成战略伙伴关系，协同一致地活动，在满足用户需求的基础上实现“全赢”。
    供应链的关键点在于：1、只做自己最擅长的业务：2、企业间相互协作，组成一个共同体，一荣俱荣，一损俱损；3、信息共享。
    一旦实行“供应链级”的联盟，供应链内的各个企业将实现：1、总的管理成本的降低；2、订单满足提前期缩短；3、生产效率提高；4、库存降低；5、对顾客反应速度提高；6、资金流转加快。企业一旦在这些方面得到提高，其竞争力和收益必然提高，这就是供应链的竞争力所在。
    四、构筑“供应链级”的竞争力
    虽然TCL移动通信直至2003年12月才宣布要打造“供应链级”的竞争力。事实上，TCL移动一直在积极地构筑着以自己为核心的供应链体系。在上游供应商中有东芝、IBM、微软、德州仪器、英特尔、索尼、MOTO等厂家，下游有中邮及金钻俱乐部（优秀经销商联盟）成员，甚至通过与海外的移动运营商如澳门的CTM、泰国的W&W合作，成功进军港澳和东南亚市场。
在TCL移动通信的供应链体系中，TCL移动位于核心地位，主要任务是：探知和预测顾客需求并据此进行机型和外观等的主要设计工作；而分销商主要是收集顾客需求变化信息和分销成品及受厂家委托承担部分的售后服务功能；供应商则根据TCL移动的需要及其提供的顾客需求信息来开发和提供更好的软硬件技术服务。
    通过构筑这个供应链体系，TCL移动可以快速响应顾客需求和市场变化，极短时间内推出新机型和将新产品传递到顾客手中。
    TCL移动在与分销商建立的合作关系更有特色。TCL移动刚进入市场时，两条腿走路，既自建渠道又充分利用各级代理商。在TCL的钻石手机卖得“挺火”的时候趁机让经销商各拿20多万元加入其“金钻俱乐部”（优秀经销商联盟）。目前，TCL移动的金钻俱乐部已有近百家全国及省级经销商和1000多家地市级经销商。由于这批经销商有20多万的“会费”在厂家手中，TCL移动自然可以跟这些“绑在一条船上”的兄弟给予更好的激励，经销商自然一心维护渠道和厂家的利益。
    据说南方的一家报纸发出了对TCL手机不利的声音后，两家被提及的经销商当即主动赶到TCL惠州总部，并自发的在第一时间对这家报纸递上了律师函。正因为与经销商有“抱团打天下”的凝聚力，在近几年的急剧变化的市场中，TCL经销商的队伍的正常流动率一直在3%以下。
    渠道关系的过硬，才使TCL移动一次次把新机型以最快的速度摆上中国区域迥异的市场，一次次底气十足地应对竞争对手的挑战。
    TCL移动还千方百计与联通等移动运营商建立战略关系，占领更大市场份额。TCL移动与W&W的合作更为其打入泰国及东南亚市场开了个好头。毕竟海外的手机市场主要的通过移动运营商来销售，与中国的情况不一样。相信TCL移动要进军欧美市场也要通过与当地的有实力的移动运营商结成同盟关系来实现。
    五、挑战——核心竞争力的升级
    由于TCL移动的领导团队出身于TCL集团——一个在彩电和电话行业都久经战阵而壮大起来的企业。自然TCL移动会很容易获得移植过来的营销和制造能力。再加上中国有比较完整的产业链条和廉价的劳动力，TCL集团积累了大规模制造的经验，这些都使得营销和规模制造更容易发展为TCL移动的核心竞争力。2003年12月8日，TCL移动在惠州的第二制造基地落成后，TCL移动的产能已居国产手机厂商之最。规模经济初显，成本降低。 
    后来TCL移动通过不断吸引和招募了一支“博士军团”，使它的基于芯片和散件级的开发能力在国产手机厂家中数一数二。无疑这种研发能力使其与对手角力中又增加了一招杀手锏。不过TCL移动要在新一轮的中国和海外市场逐鹿中胜出，还必须将其竞争力升级。即在其原有的两个核心竞争力的基础上再加上“对供应链的管理”的能力。这中间涉及到合作伙伴的评估、选择、激励、控制；利益分配；供应链的平衡；物流——特别是库存的控制；信息的共享等等。
    这个以TCL移动为核心的供应链效能的发挥很大程度上取决于TCL移动对这个体系的掌控和平衡的能力。这种能力正是成为世界级企业所必须具备的。这过程不仅要业务流程重组，还要管理人员管理思想的更新及信息网络硬件和软件的升级等。