此外，家乐福也保留了从分销中心到商店运输的垂直管理。零售商与5个运输公司直接合作而且以后也将继续保留这种合作关系。

　　四、交叉送货

　　家乐福计划在Sao Paolo配送中心增加交叉送货的功能。在这里，零售商引用沃尔玛的例子，仅在巴西开设10家高级百货商场，却通过交叉送货中心完成70-80％的运输业务。

　　由于增建换装站，涉及产品接收和运输的物流过程，不再需要长期储存货物，降低了库存成本，同时加快了产品的响应时间。过去家乐福建立的管理信息系统不具有‘交叉送货信息’转换功能，但在2004年家乐福更改了信息系统，新建了具有‘交叉送货信息’功能的管理信息系统。不久以后，Cotia Penske与家乐福签署管理巴西新配送中心的合约，设施由Excel物流公司经营，负责管理6家高级百货商场和33家超级市场的采购与配送业务。

　　在过去，家乐福的第三方供应商从不与运输商发生商业关系。现在家乐福与Cotia Penske建立的第一次伙伴关系，标志着巴西零售企业、物流服务商、运输商共同制订供应链管理综合决策的开始。在供应链合作中，家乐福仍处于最核心的地位。家乐福希望对仓库货架作业流程实现更严格的控制，此外，计划采用仿声仓库储存系统和无线电识别系统。

　　五、经营障碍

　　对家乐福经营影响最大的因素是巴西匮乏的基本设施和不稳定的经济因素。巴西高速公路货运量占总货运量的75％之多，但仅有2万辆商业经营性卡车，而且这些经营车辆的驾龄仅18年。由于小公司在巴西有免税的优势，所以大型跨国运输公司不愿意在巴西投资。但巴西政府已开始投资高速公路系统的外包  发展和维修，极少数资金充足的私营公司也紧跟其后，增加投资，现在巴西85％的运输市场份额属于巴西本国公司。

　　在巴西，像家乐福这样大型的零售商面临的最大问题是巴西有限的购买力。多数巴西人处于贫困线上，仅仅有90％的人有能力购买最基本的生活用品。假如巴西经济稳定并且巴西中产阶级数量能继续扩大，这种困境将可能得到解决。同时，家乐福希望通过2004年自行开发的信用卡操作系统能使这种困境有所改善。理论上讲，当利率降低时，这项计划将使家乐福客户拓宽他们的支付业务。

　　附：家乐福概况介绍

　　家乐福于1959年创立于法国，而世界上第一家家乐福超市诞生于1963年，当时的大型超市并不被业内人士看好，很多人认为那是家乐福创始人马塞尔·富尼埃的异想天开，不可能成功。然而自1973年于西班牙巴塞罗那成功开设出自己的第一家国外分店之后，家乐福便通过一系列的并购与创新不断快速发展，1999年家乐福通过并购普拉马德斯使自己从世界零售排名榜上第六跃升至世界第二大零售集团，成为零售史上的经典。

　　为了适应市场发展需求变化。家乐福不断调整战略。1976年，家乐福引入“制造自由”(produits libres)理念，后来又采用折扣店经营及会员制的经营方式。在信息化高速发展的2000年，家乐福与西尔斯(Sears)、甲骨文(Oracle)公司合作，开创了世界上第一家零售业的电子市场“GlobalNetXchange”，还推出网上超市“Ooshop”等。

　　从70年代中期开始，家乐福就开始向欧洲以外国际市场的扩展。巴西的家乐福是南美洲、同时也是整个美洲的第一站。直到1988年，家乐福才决定进军美国，但在美国的发展极不顺利，1993年，关闭它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。

　　1995年中国第一家“家乐福”开张，这一年，家乐福在国外拥有的分店已超过了它在法国本土的分店数量。至今，家乐福在台湾建立了33家分店；在中国内地的24个城市建立了57家分店，在华外资零售企业中处于领先地位。根据商务部2005年2月5日公布的商业连锁企业排名，家乐福位列第五，在外资零售中居于首位。

　　然而，究竟是什么让这个从法国小镇走出来的零售商，快速成长为目前在世界30多个国家和地区拥有1万家以上营运零售连锁店、超过50万雇员规模的商业巨头？家乐福的成功在于精细、科学的管理。主要表现在6个方面：选址的科学化、强大的商品管理机构、强大的信息技术支持功能、简洁的组织结构与经营理念、高效的现场管理、完整的企业文化和强烈的防损意识，以及其“一次性购足、超低售价、货品新鲜、自动选择、免费停车”的经营理念。