他认为随着全球供应网络的日益扩大和信息沟通的日益迅速，作为一个纯粹的贸易中间商，利丰公司的利润有可能被挤压，但是网络同样使得“供货商的数目增加，使得我们的选择范围扩大，也为我们提供一种拓展世界业务的方式。”

　　当1999年冯国经先生在美国意识到电子商务的竞争威胁时，他很快就建立了利丰公司门户网站，即利丰网站(Lifung.com)，而在此以前利丰公司信息技术部门一直致力于将最先进的IT技术应用到高效快捷的供应链管理中。

　　“我们每个人越早应用它，就越能取得优势。”为了消除传统贸易公司对互联网技术的疑虑和害怕，冯国经先生曾对员工说：“混乱来源于现实世界，而不是存在于数字空间。比如说我最担心的是整个世界都加入到贸易战争，或者是中国不能加入世贸组织。”

　　他甚至为我们详细勾勒出一个现代社会中理想的贸易商形象。“贸易商应该是一个戴头盔的主管，身穿旅行夹克，一手持弯刀，一手拿着高科技的个人计算机和通讯设备。”事实上，这个形象也从另外一个侧面恰如其分地描述了利丰公司的运作特点。

　　利丰的“大小”辩证

　　作为一家有着1997年历史和超过58亿美元营业额的华人家族企业，利丰公司一直保持着一种独特的企业文化和组织架构：即一方面是拥有深厚中国观念的家族式企业传统文化，另一方面则是跨国公司的现代化管理方式。

　　在公司最高层，冯氏兄弟的分工很明确：作为集团主席的冯国经先生主要关心公司的战略问题和长期规划，而担任董事总经理的冯国纶先生则负责日常运作。被弟弟称为“深思熟虑者”的冯国经先生曾经开玩笑说：“冯国纶说我有远见，实际上就是说我不知道公司内部在发生什么事情。”他们和自己的母亲、姐妹住在香港同一座公寓，两人每天进行交流以保持在公司的步调一致。

　　在公司内部，身兼香港机场管理局主席的冯国经也努力营造一种大家庭式的和谐气氛，利丰的一位外地经理曾这样形容：“每当我的妻子到访香港，冯国经与冯国纶的母亲都会邀请她去喝茶和购物。”当然随着公司规模的不断扩大，现在他们的母亲已经不可能认识每一位员工。

　　但是尽管业务已经遍布全球38个国家，利丰公司却并不喜欢将自己定位于“跨国公司”。“我们最不想做的就是把公司作为一家大型跨国公司来经营。因为那些大公司需要在病休、住房津贴等所有你能列举出来的项目上制订政策。”冯国经先生解释道：“贸易公司必须保持小规模才能有效运作，这样才能快速发展而不至于形成官僚作风。同时当市场发生变化时，我们的组织架构就能立即进行调整以适应变化。用一句话来概括，就是要像大公司一样思考，像小公司一样行动。”

　　根据冯国经先生的介绍，“像小公司一样行动”的利丰贸易公司现在大约有150多个小部门，每个部门独立负责某个大客户或者几个小客户，业绩和报酬绝对挂钩。

“我们坚持创业精神这样一个简单的原则。事实上，我们所聘请的员工，他们如果不在利丰工作，就会自己开公司经营业务。”所以在利丰公司，一切劳动报酬都用现金来体现，冯先生认为“现金能给予人们最大的灵活性，因为我没有可能设计一套同时满足1000个人的政策。”比如在利丰没有公车，如果员工上班需要开车来，那么就自己拿奖金去买。而“跨国公司通常的做法是雇佣一批专家进行研究，制订出关于汽车所有权的规定，然后再雇佣10个人去执行这些规定。”冯国经先生幽默地说。　　
而自1992年起实施的“三年计划”也许最能说明利丰是如何“像大公司一样思考”。在采访的最后，冯国经先生详细介绍了这个模式：“实际上，这个概念来源于国家的5年计划。我们首先运用“零起点”(Zero-based)概念，从最底层开始思考：“‘这个生意是否值得做下去？’。这样虽然较为繁复和耗时，但优点是计划能在没有包袱之下做出来，使企业管理层保持清醒，真正根据最新环境和企业状况，评估和展望企业的将来。‘三年计划’中的第一年是计划和开展；第二年是整个企业努力落实计划，争取达到目标；第三年达到目标，并作检讨。”

　　谈到利丰公司关于2004年的计划，冯国经先生说：“明年是利丰2002～2004年‘三年计划’的第三年，是‘收成’的一年，为了确保集团能够达到2004年盈利倍增的目标，利丰集团将会积极洽谈收购项目，目标对象除了传统出口生意外，亦包括较高毛利及特许经营业务。”利丰公司今年已与LeviStrauss&Co达成一项为期5年的特许经营协议，授权集团设计、生产及推销LeviStraussSignature品牌之男、女装及童装，主要销往大型零售商如沃尔玛。

　　“同时我们必须确立下一个三年计划(2005年～2007年)的目标。”冯国经先生肯定地说：“在从简单的采购代理转变为一个跨国供应链管理者的过程中，利丰公司深深体会到在这个经营环境急速变化的年代，企业不单要有能力应付转变，还要预备转变，不断再造企业。”