在2004年以前，郭建新每次去工厂都让李宁的供应商心里七上八下，因为那时李宁还没有引入供应商评估制度，运营情况的好坏由李宁这边的管理人员说了算，供应商心里没底，所以每次郭建新去厂里视察他们都提心吊胆的。
这一状况的改进始于去年开始建立的供应商评估制度。李宁对技术、开发、材料、业务、QC（品质控制）、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估，供应商的表现有了量化的分析，业绩好坏一目了然，他们心里也有了谱，知道该从哪个环节进行改进。现在郭建新再去厂里，更多是就操作层面的问题跟供应商做沟通。例如，去看看厂商为李宁配置的生产线和资源，看看工人的业务素质，工作手法是否符合李宁公司规定的标准等。
去年下半年开始实施的还有供应商的退出机制，以形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。经过大半年的摸索，李宁公司已经基本找到了适合的模式，退出的工厂仍能跟李宁保持比较好的关系。
退出机制仍是依据数据分析进行的，将交货率、良品率、品质稳定性、耒来可发展性以及李宁在客户中的排名等各项指标的KPI都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。第一步退出开发人员，第二步退出技术，第三步退出QC，最后结帐。
郭建新说，李宁的退出机制要做到良好的退出，与合作伙伴做好充分的沟通，评估标准的量化，可以为李宁和全作伙伴夯实建立轻松关系的基础，一切靠数据说话，节省了很多人为因素产生的成本，更重要的是，轻松的合作关系为双方提高并行的合作效率提供了可能。
在此基础上，李宁很看重合作伙伴对李宁及其产品的认识，以及将来的发展方向是否和李宁一致。李宁希望它的合作伙伴都能够把李宁排在前三位，最好是第一位。因为只有这样，李宁才有可能在最短时间内整合整个行业最好的资源，同时通过资源整合发挥整条供应链的最大效率。
现在，李宁公司有100多个供应商，为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。
