(5)在产品种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、供应链所有权分裂、全球化的情况下，如何保持供应链战略的变动灵活性？

　　3.保证供应链战略和竞争战略相匹配

　　任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。竞争战略设计用来满足顾客的目标，与供应链战略旨在建立供应链能力的目标之间要相互协调一致。 

　　竞争战略的选择很大程度上决定了顾客需求的确定性。我们可以把竞争战略图谱分为4类：确定的需求、高需求确定性、一定的需求确定性、需求确定性低。产品生命周期和预测准确度对需求的确定程度也有影响。一般新产品上市时，需求确定性最低，随着产品销售逐步成熟，需求确定性会增加，销售预测的准确性也会相应增加。

　　而对供应链战略而言，根据供应链的反应能力和赢利能力的平衡，其图谱也可以分为4类：高反应能力、一定反应能力、一定赢利水平、高赢利水平。

　　这样，我们就可以得到一个“战略匹配带”，对于赢利性供应链和反应型供应链采取不同的策略。

　　4.选择合适的战略视角和广度

　　一条供应链可能由多个供应链阶段组成，供应链战略的视角和广度要做到最优选择，以实现整个供应链的利润的最大化。全球供应链战略的视角和广度可以分为4类：

　　(1)公司内、经营部门内范围：最小局部成本的观点。这是战略匹配的最小范围，在中国许多快速成长的企业中经常可见。典型表现是不同产品线分别建立自己的销售网络、队伍和后勤系统，即使客户资源大部分是共享的。

　　(2)公司内、职能部门内范围：职能部门成本最小化观点。战略匹配范围扩展到供应链某个阶段的所有职能部门。如销售经理能够不仅考虑运输成本，而且考虑仓储及其他供应链成本。尽管采用卡车运输每件产品可以节约4元，但仓储和库存成本要增加8元，而采用快递每件产品运费6元但无需额外的仓储成本，销售经理仍会选择快递。

　　(3)公司间、职能部门间的范围：供应链剩余(即供应链中所有公司共享的总利润)最大化的观点。与公司内范围相比，公司间范围引起的供应链剩余会更大。这个结果会使供应链或者通过共享额外剩余来增加利润，或者通过将部分剩余转移给顾客而降低价格，这使供应链更具竞争力。

　　(4)公司间、职能部门间的战略范围。在今天看来，这是必需的，因为竞争领域从公司之间的竞争转化为供应链之间的竞争。公司在供应链的伙伴可能决定公司的成败。它要求公司以整条供应链为背景，来评价其每项行动，这个宽广的范围使供应链各个阶段共享的剩余规模更大。

　　在许多产业的全球供应链中，中国既是主要供应源，又是技术创新中心、生产及设计基地和新兴的消费者市场，中国有实力在链条中打造自己的核心地位。但这一切依靠千千万万家致力于成功“走出去”的中国企业在全球供应链中采取“主动策略”，制订符合自身实际的全球供应链战略，成为真正的强者。