通过外网占领市场，宅急送的服务品牌在当地传播，却不会因此套牢过多资金，牵扯太多精力。

　　比如，同是在西藏、新疆开展业务，宅急送在拉萨和乌鲁木齐设置分公司，来自各地的货物运送至此，然后由外网分送到相应的城市和地区，当地的货物也由外网送往分公司集中分拨到各地。而中国邮政在这些地区则全力建网络，甚至动用马车深入各个末端，成本的付出让中国邮政跌倒在自己的优势上。

　　而且，一旦当地业务有相当发展后，宅急送可以收揽合作公司为己所有，从而在当地市场形成先发优势。

　　建立内网、外网是战术，选择网络的建设点是战略。过去的一年，选择网点建设的城市，宅急送更多地考虑战略和布局。一些城市因为盈利少，公司虽有多趟班车经过、有货物在周转，按照过去的理念也只在外网建设的规划之列。现在，这个城市如果出于整个网络布局上的战略点，就将成为自建网点的选择。

　　宅急送先入为主、画地为牢的手法，可能把竞争对手限制在已有的市场范围内，为日后的市场攻击形成后盾。

　　接下来，宅急送要用一年的时间停下来喘口气，消化夯实新建的网点。这一年，宅急送为117个网点投入了6000多万，新增员工3000多人，车辆也是全面采购没有租用一辆。因为投资太大，多年来业务一直良性增长的宅急送甚至在2004年五、六月间出现阶段性亏损，整年的盈利率也因此降低了。

　　一年的调整期内，宅急送的营业网点建设步伐会减缓，计划在20个左右，调整完毕后宅急送还将有爆发性的网点铺建行动。陈平认为，宅急送现有的网络还远远不够，在中国市场他需要1000多个网点。他有这样的观点：按一个网点需要3个月的时间建好，外资公司需要好几年的时间铺开他们在中国的网点。没有网点，他们无法开展国内的服务。因此，4－5年内，国际快递即使有强大的实力，也根本腾不出时间在国内市场做出大动作。这是民营快递发展的最好时机，绝对不可错过。

　　冲突是意外，发展却是必须。宅急送2005年的上市计划正在筹备中，募集来的资金用途已做好计划，届时将用来加强空中网络，将宅急送的限时到达服务，从经济活跃的区域推广到全国，甚至全球。

　　对陈平来说，国际市场充满诱惑。他酝酿着将宅急送“两扇门”中的一扇置于境外、国外。在香港，宅急送已经采用委托代理的外网形式建立了营业网点，目前香港地区一个月的营业已达六万元左右。如今，这扇门还停留在香港、澳门，陈平希望下一步它会走向日本等东南亚国家，最后将是欧洲和美洲。

　　这是场不对称的竞赛：

　　★ 1982年EMS依托中国邮政应运而生；1994年宅急送7个人30万元起家。

　　★ EMS拥有2万名专职员工，1万余部专用车辆，遍及全球200多个国家及地区，在中国近2000个城市57136处网点开展业务；宅急送拥有8000名员工，车辆1500台，在国外没有业务，中国业务网点不到500个。

　　★ EMS经营范围广泛，拥有500克以内信函的专营权；宅急送等快递公司只能经营500克以上的小件货物业务；

　　但宅急送至少目前奔跑得很好；

　　★ 继核心盈利产品“24小时门对门”之后，针对EMS“次晨达”推出“次日达”服务，并具有低价优势；★ 宅急送“全民皆兵”，每一名员工都是市场开发员，每一名员工都是创利中心；★ EMS使用的网点属于邮政系统共用，一度程度上影响了其效率。宅急送网点用途单一，采用内外网结合，效率更高。