有意思的是：具有这么多优点和先进性的成本控制体系，其自身的成本变量却无法控制。岂不是天大的讽刺！  

　　在这一点上，除了软件不成熟带来的无控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隐性变量成本，其中一个重要原因，是软件开发商在这里予留了“获利的偷手”。项目已经进展到一半，上不去又下不来，要多少钱，企业就得给多少钱？！  

　　其实，这是一个不攻自破的二难推理：要是ERP软件具有控制成本的先进性，首先应该对项目实施中的成本进行控制；要是ERP软件不能控制自己的实施成本，那就说明ERP软件不具有控制成本的功能。  

　　实践说明，八十亿元买来的教训是深刻的。应用ERP软件的企业只要用该软件本身的“事前计划，事中控制，事后反馈”的原则，去进行管理，就可以堵死上马ERP工程，成本隐性增长的黑洞！ 

　　5、 运行期风险  

　　ERP工程在运行中，依然存在者较大的风险。这期间的风险，主要表现在以下三方面：  

　　ERP项目的安装时间，平均超出预计时间的178%。 
　  
　　一个ERP系统建立起来、进入稳定的运作期，大约需要31个月。这之后，还需要8个月的稳定期，企业才能逐步开始看到收益。 
  
　　德勤（Deloitte）在对财富500强中的64家公司的调查中发现：四分之一企业的经营业绩，在ERP系统运行后，曾经历了一个下滑期。　  

　　以上三方面的问题说明：ERP进入运行期，并不是项目风险的化解，而是项目风险的重点转移和延续。  

　　由于ERP在传统企业中，毕竟是一个新鲜而又陌生的概念。原有的企业务流程和业务习惯由计算机技术进行整合后，传统观念很难迅既认同。矛盾和冲突不可避免。观念的碰撞，是一种柔性碰撞。碰撞之后，是艰难的磨合。新旧观念之间的缝隙，必将在磨合中发展和完善。这是需要一个过程的。　  

　　我们知道，任何大型的ERP系统，都有一定量的二次开发工作要做，以便尽可能的满足企业合理的管理要求。进行“二次开发”，是一种“客户化”的工作。在进行“二次开发”中“改程序”的工作就是一个原则性和技术性都很强的工作。在保持原程序的完整性的前提下，又要进行必要的、有限度的修改，修改之后又要继续保持其稳定性，这同样需要一个全面的思考、认真的修改和一定时期的的磨合过程。  

　　企业中原先各自分离的许多信息孤岛，在和ERP集成时，也会发生很多接口上的困难。要将其有机地集成也并非一件易事。特别是，数据库的共享和对信息的分职、分权调阅和使用，既需要数据的规范又利益各方的协调，一旦考虑不周，很难将系统集成起来。  

　　由于参与ERP项目实施的双方人员，往往缺乏营销背景和解决企业管理中的实际问题的能力，其实施人员自身的素质同实际需求能力的差异，也是导致ERP项目延长项目运行周期、直至项目失败的一个重要原因。  

　　特别是，长期以来，外国公司出于语言交流的需要，在员工选用上强调外语技能的水平，而降低了实施技能的要求。国内的公司在人员选择上则偏重于计算机编程能力，也忽略了实施技能和管理能力的要求。这两种倾向，往往使项目实施人员的素质偏离了所应具备的基本素质，这就无法从战略上、从管理的深度上、从实施中的预见性上，去把握ERP项目的整个方向和进程。进而提出切实可行的、有效的解决办法，以保证ERP项目的顺利实施。  

　　以上的分析说明：企业实施ERP管理工程是效益与风险并存。只有认识并控制风险，化解和防范风险，才能成功的、顺利的实施ERP工程。 

　　三、 正确认识加强宏观管理的必要性 

　　付出了八十亿元学费的惨痛教训告诉我们：ERP项目的实施，不仅需要软件供应商和应用企业作出艰苦的努力。政府及行业协会也需要加强宏观管理。建立必要的、相关的规章制度和管理方法。创造一个规范的、安全的、减少风险的、加快ERP 发展的整体环境。 

　　1、 建立ERP软件市场准入制度  

　　鉴于当前ERP软件市场鱼龙混杂，功能不一、效果各异的情况，可否由有关部门或协会对ERP软件的应具备的基本功能，可扩展性、可集成性等进行界定，并对已经在两个企业应用连续失败的ERP软件，确定为：停牌软件。规定其一年之内不得再进入市场。一年后，重新进入市场，必须提交改进报告，并再行选定试用企业进行试用。试用成功后，方可重新入世销售。  

　　2、实行ERP项目监理制度  

　　ERP项目的监理制度，是指在整个项目实施过程中，对项目实施所涉及到的各种资源和所达到的目标进行全面、全过程控制的一种监督管理制度。按照项目实施过程可分为:：项目前期监理、项目过程监理、项目试运行监理和项目后期跟踪监理四个阶段。  

　　监理的主要任务可考虑六个方面：  

　　1） 立项前是否进行了项目招标和项目评审：  

　　2） 开标后要监理所选软件功能的可用性和实施方案的可行性；  

　　3） 监理项目班子的权威性和人员结构的合理性；  

　　4） 监理项目实施的计划性和细分目标的衔接性；  

　　5） 监理“二次开发”的必要性、增值性和新增功能后软件的稳定性；  

　　6） 监理资金和项目进度的一致性和资金使用、拨付的合理性。  

　　3、推行ERP项目保险  

　　2002年4月8日华泰保险公司签下奥运项目保险第一单。承保北京市快速轨道城市铁路工程——西直门至东直门段的安装工程及第三者责任保险。不仅为奥运项目保险揭开了序幕也为保险行业进军和承保大型工程项目开创了先例。  

　　有鉴如此，建议保险行业开辟ERP项目保险的新险种，为规避和减少ERP项目的实施风险保驾互航。