雅芳还努力使它的包装盒标准化，以降低成本，提高效率。公司过去认为每一种产品都应该有不同的包装瓶和形状，但它现在意识到，也可以用瓶盖、颜色和标签来实现产品的差异化。生产会变得更加灵活，因为转换时间通常是零。供应商现在可以用更有效的高速生产线生产雅芳的包装盒。产品成本也会降低。 
　　雅芳新的端对端视野也改变了公司与供应商合作的方式。雅芳公司过去习惯于寻找最便宜的材料，并大批量购买，以保持低成本。但是，它开始发现，价格最低不一定等于总成本最低。比如，雅芳公司在墨西哥找到了生产廉价玻璃瓶的供应商，但从墨西哥到欧洲的货运时间很长─用船运要 8 到 12 个星期。当产品需求量很大、需要包装瓶的时候，雅芳会把包装瓶空运过来─这真是一种费钱的权宜之计。现在雅芳的大部分存货都是从离它在波兰和德国的工厂比较近的供应商那里购买的。尽管雅芳公司支付的单价会稍微高一些，但只需要与较少反应更灵活、更迅速的供应商建立关系，所以总成本反而降低了。 
　　与数量较少的供应商打交道还有另外一些好处。比如，在使包装瓶标准化的过程中，雅芳请供应商帮忙设计一些成本效率最高的新包装瓶。在很多情况下，雅芳不得不调整自己的方法，以便供应商能够以成本效率更高的方式生产。比如，公司同意改变它的订单模式，以降低供应商的先期准备成本。而对于某些供应商，雅芳已经完全停止向它们发出订单了。作为一种替代措施，它让这些供应商可以在网上浏览雅芳的产品信息。 
　　雅芳计划把协作的概念扩展到整个供应链。公司最近组织了一次协作设计讨论会，参与的有各供应商、一家设计公司以及来自市场营销和供应链的代表。一共有 40 个人坐在一个房间里，共同讨论一种产品的设计问题。在三天内，这个团队设计出了一个产品方案，它不仅在市场营销和设计方面非常出色，而且能够使供应链每个步骤的成本降到最低。比如，包装箱和包装瓶的适当设计，使每个货盘里的箱数和每个箱子里的瓶数达到最优。如果雅芳能将每辆卡车上装瓶的箱数增加 20%，公司每年就能节约几十万美元的运费。只有每天装卸卡车的人了解这些情况，但过去的设计程序没有充分吸收这些人的知识。相反，产品的成本在早期就被设计室中与现实脱节的设计定下来了。 
　　在对供应链的流程进行重新设计之后，雅芳把注意力转移到自己的组织，并且围绕四个流程─计划、配置资源、生产和发货─重新设计组织的结构。现在，基奇纳只需听取这四个流程的负责人的直接汇报，而不用听取大量来自不同职能部门和国家的人的汇报。“用这种模式进行管理简单多了，”基奇纳说。重新设计完全改变了整个欧洲区一般管理者的角色和职责。从前他们管理的是自己市场上的存货，但现在一直到发货的时候才会给产品贴上标签。对他们来说，拥有自己的库存没有任何意义了。相反，雅芳将存货留在供应链比较靠后的地方，以便更好地把它分配到最需要地方。在新的组织里，一般管理者主要是负责销售的。 
　　雅芳做了很多工作来定义主要的责任、共同的责任和考察这些责任的指标。许多旧的指标是回顾性的。比如，存货天数是在月底使用的一个很好的指标，但这个指标对于日常的运作没有什么帮助。雅芳开发了一些更侧重于操作的指标。比如，公司分解出了决定存货水平的关键驱动因素。其中一个因素是供应商的交货时间，雅芳已经采取措施缩短交货时间，例如向某些供应商提供生产进度表、让它们为按时交付原材料负责等。通过清楚地沟通这个重新设计的结构和定义新的业绩衡量指标，雅芳推动新的供应链组织向前迈进了一步。 
　　教育和培训是雅芳改革的另一项重要内容。公司很快意识到员工的技能必须提高。它分析了在新供应链中的重要工作以及做好这些工作所需的能力。为了弥补员工目前的技能水平与需要达到的技能水平之间的差距，雅芳公司和英国克兰菲尔德大学合作开发了一套专门针对雅芳公司的培训课程。这所大学是欧洲最好的供应链方面的商学院之一。雅芳安排了 75 名主要供应链工作人员参加这个培训项目，并且制作了一个简要的版本，提供给那些没有参与重新设计过程的高级执行官。为了介绍新思想，这个培训项目邀请了各个行业领先的公司里有丰富经验的供应链经理来现身说法。雅芳计划让员工每年轮流参加这个培训项目，以确保组织中的每个人都了解世界级的供应链是什么样的。 
　　雅芳改革的领导者相信，沟通也许是惟一最重要的成功因素─而且也是价值被最严重低估的一个因素。组织中的每个人都必须理解这场变革，理解他在新世界里的作用。但是，尽管这个计划安排得很好，但改变一种文化和长期的行为不是一朝一夕能够完成的。“我们总在书中读到变革管理有多么艰难，但实际上比书中写的还难，”沃森说。 
　　那么，雅芳的供应链信息技术怎么样呢？雅芳决定它的供应链改革应该是流程驱动的，而不是系统驱动的。它没有彻底检查它的计算机系统，而是想先把流程理顺。领导团队觉得同时改革系统和流程很难操作。除了建设一个中央数据库以及为供应商建立一个基于网络的系统之外，系统升级被暂时停止─尽管雅芳基于国家的创新模式已经导致系统出现了混乱。 
　　缺乏综合性正在引起各种问题。由于雅芳的增长十分复杂，而且需要速度更快、反应更灵敏，所以没有一个综合的信息技术系统会给企业带来很多障碍。 
　　雅芳已经著手设计一个全球性的平台，来替代现有的系统并支持新的工作流程。同时，雅芳公司也在尽情享受改革的成果。通过重新思考供应链、提高效率、降低成本，雅芳每年将节约 500 万美金，也就是说毛利率提高了两个百分点。这些收益中大约有一半是公司与供应商采用新合作方式的直接结果。公司减少了供应商数量，采取本地配置资源的战略，与供应商结成合作伙伴关系 及协作关系。同样重要的是，由于雅芳欧洲公司现在有了一个流线型的组织结构、升级的技术、简化的流程以及适当的业绩衡量指标，管理起来比过去容易得多。“这是我做过的最富挑战、回馈最丰厚、最有意思的事情，”基奇纳说。他是这家公司 30 年的老员工。“但是，这个过程还没有结束。它永远也不会结束。”