1、 船小好掉头－中小企业机制灵活，内部管理相对扁平，决策权力集中，人员调整简单，容易转型
2、 马太效应－强者愈强，弱者愈弱
3、 以“赛马”代替“相马”－注重从内部提拔人才，久而久之成为企业文化，形成按共识的公平规则去竞争晋升的机会。
4、 空降兵－企业从外部招聘人才
5、 子弟兵－企业从内部提拔人才
6、 小狗经济－分工产生规模效应，“规模＝分工＋合作”
7、 棍棒下面出孝子－反映了“X理论”的片面性
8、 “58岁现象”－反映了经理职位工资和付出不符，产生的不平衡，想在退休前捞一把的心理和行为，符合公平理论
9、 家长制、一言堂－反映了专制式领导方式
10、将在外，君命有所不受－反映了集权和分权的一个正确观念
11、有所为，有所不为－指企业使命或经营范围的有限性
12、有了成绩跑不了，年终算帐晚不了－违反了激励的适时性原则
13、三分治七分养－反映了现场控制比事后控制更重要
14、外行领导内行－对管理者来说，概念技能比技术技能更重要
15、指挥链－指从组织的高层到基层的权力流
16、无商不奸－符合X理论
17、上下同欲者胜－激励的重要性
18、蠢才是放错地方的人才－应人尽其才，因人设职与因事设职相平衡
19、计划跟不上变化－指计划缺乏灵活性、指导性
20、以不变应万变－指经验管理的片面性，应重视权变思想
21、空心公司－一个以某小公司为核心的网络组织结构
22、走一步，看一步，摸着石头过河－工作缺乏计划
23、用人不疑，疑人不用－大胆启用人才，又注意不给其犯错误的机会
24、端起碗来吃肉，放下筷子骂娘－可以用公平理论解释
25、一分种管理－激励的及时性
26、一管就死，一放就乱－权变理论中的领导生命周期理论可以合理解释
27、只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵－领导的指挥作用
28、三个和尚没水喝－基于X理论，反映了要素组合的低效方式
29、仓廪实而知礼节－需求层次理论
30、杀鸡给猴看－一种负强化
31、重赏之下，必有勇夫－体现了激励工作的有效性，但过于简单化（期望理论）
32、越俎代庖和袖手旁观－参谋作用没有正常发挥的情况
33、人往高处走－需求层次理论
34、1＋1>2－管理的协调作用
35、近亲繁殖－内部提拔人才的弊端

36、马蝇效应－有马蝇叮咬，再懒惰的马也会精神抖擞，分快奔跑。意为：正确的刺激带来正确的反应。
37、鲶鱼效应－外聘人才带来的效应
38、全能型管理者－直线制
39、因势利导－对非正式组织的处理态度
40、乌合之众－组织中没有统一指挥和层次结构的状态
41、未来目标与现实位置的一座桥梁－计划
42、趋利避害－研究环境的目的
43、人走茶凉－符合权威来自职位的观点
44、磨洋工－符合科学管理的特点
45、吃休克鱼－设备好、管理差的企业
46、上头多头多脑，下头昏头昏脑－职能制造成的多头领导的弊端
47、一技之长、才重一技，不熟不做，隔行如隔山－管理人员的技术技能
48、胡萝卜加大棒－泰罗制
49、机械式组织－韦伯的行政组织
50、众人拾柴火焰高－指决策拟定方案时，应群力群策，形成尽可能多的可行方案
4. 管理学答题要诀――剖析问题的两条主线
4.1. 权变因素（情景因素）
任何一个管理学题目首先都要考虑该问题的情景因素，因此解答管理学问题一定要牢固树立权变管理、系统管理的观点。只有树立了这样的观点时，才能更好地理解和灵活运用管理学的基本概念和技能去解题。尤其是案例分析、论述题等主观题的回答。通常影响管理权变的因素是：组织规模、技术、人员、管理者所处的位置、下级个人的成熟度、环境等，具体体现如下：
1、 决策有效性：环境、组织文化、决策者对风险的态度、过去的决策、时间紧迫性
2、 计划有效性的影响因素：组织规模、管理层次、环境的不确定性、所经营业务的产品寿命周期
3、 集权或分权的有效性：产品结构及生产技术特点、企业的规模与组织形式、决策的重要性、环境条件、人员素质、工作性质（业务确定性、规则性、灵活性）
4、 组织设计的有效性：环境、战略（组织结构服从它）、技术、人员素质、组织规模、组织所处的发展阶段
5、 管理幅度的影响因素：人员素质、工作内容和性质（工作复杂性、变化性、下属工作的相似性、计划控制的明确性及难易程度、非管理性事务的多少）、工作条件（助手配备、信息手段配备、下级人员工作地点的相似性）、组织环境
6、 组织变革的因素：战略、环境、技术、组织规模、组织成长阶段
7、 领导风格对情景的适应性：环境、人员个性、领导与被领导者的关系、工作任务的结构与工作性质、领导所处的位置、下属成熟度。
8、 信息沟通的障碍：人员技能、技术知识、态度、社会文化
9、 控制的权变因素：外部环境变化、组织内部的变化、组织成员的素质
4.2. 一般过程
管理本身就是一个过程。管理的每一个职能也都是由一系列的活动组成，并经过一定的过程得以实现的。所以，要善于将问题纳入某一个过程。任何一个问题纳入了某个管理过程，该问题必然纳入了我们已经掌握的管理知识框架，分析起来自然就有章可循，有话可说。
要善于总结我们学过的一些一般过程，以发现作为活动过程所必须的一些步骤，细化理论知识的坐标图。
1、 组织变革过程：发现问题征兆，认识变革的必要性；诊断问题，将目标具体化；选择变革的方法（以人或以技术或以组织结构为主）；分析变革的限制条件；正确地选择推行变革的方法和策略（命令式、参与式、分权式、计划式、改良式、突破式、渐进式）；实施变革计划；及时收集可以衡量变革的指标信息，反馈。
2、 决策的过程：略
3、 计划的过程：略
4、 管理人员考评的程序和方法：确定考评内容；确定考评方法；选择考评者，实施考评；分析考评结果；传达考评结果，及时反馈；根据结果，建立人才档案。
5、 控制的过程：略
5. 案例分析题解题方法与实例分析
5.1. 案例分析题特点分析
案例分析题是2002年以后才开始出现的新题型。这是考试的一个方向，这是考察考生掌握综合管理知识和运用知识解决实际问题能力的一种有效题型，2005年有可能进一步加强这方面的考察。
案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能力的检验。解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学极其相关学科的基本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。
案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对性的、较全面而深入的分析和解决的能力。分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活，是对实际管理问题的概括提炼。案例分析题的出题和作答方式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。其解答也可以是千姿百态。
案例分析题的基本特点：
1、 针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强。
2、 答案要求：抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次分明，语言流畅，文笔优美，规范整洁。
3、 按一定的步骤解答。
5.2. 案例分析题的解题步骤及注意事项
1、 解题步骤
（1）、先看案例要求解决的问题
案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。
（2）、认真阅读案例
带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的内部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。
（3）、确立答题的整体框架
  阅读背景材料以后，不要急于动笔。应先花几分钟对问题进行系统分析和思考，套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路。
（4）、问题解答
   案例分析题的回答宜分为三部分：
1）、明确分析出案例所反映的类似企业的共性问题是什么，并用鲜明的语言表达出来，针对这种共性的问题，应该从哪些大方面、大视角着手解决。
2）、针对第一步发现的共性问题，针对案例提出的问题，从宏观角度，高层次方面提出治理解决的原则性意见和建议，即提出具有本质性的提议、措施，不必纠缠于具体公司内容细节矛盾问题。
3）、在第二步战略问题解决的基础上，就案例中具体矛盾和问题，提出制度性、功能性的改进建议，而不必就事论事。
案例要纲举目张，叙述要有主有次。上述三部分解答是一个大框架，每一部分还需要展开，这样才能使文章血肉丰满起来。叙述要有主有次，不能平铺直叙。
当然不一定每一个问题都要完整的包括这三部分，要看具体问题的要求，更多的时候这是答题的基本思路。
2、 注意事项
1）、不能仅对案例最后的要求进行回答
如提出许多条具体建议，就事论事，这是远远不够的。
2）、层次不分、段落不明、主次不分