Lesson four
第二章组织
对待企业的问题多从组织去考虑没有一个公推的完满的组织形式
Ch1 组织的概论
一先有计划然后靠组织活动去利用资源去实现计划
目的是使每个人达到组织的共同的目标
二组织的重要性
协同效应1+12个人力量未能完成的而通过组织则能完成
三组织设计内容
这里设计可比喻为角色分配的问题
1职务分析与设计是组织设计最为基础的工作
2部门划分和层次的设计可以按产品地区和部门来划分
3结构形成
四组织设计的原则
这是考虑问题的思考点和出发点可以判断组织出了什么问题以此为原则作为判别的标准
1目标至上职能领先原则
目标要清晰目标统领组织设计
2管理幅度原则
因为人的时间精力的限制所管理的人是有限的多则无效少则浪费
3统一指挥原则
没有统一指挥和层次结构会成为乌合之众
4权责对等原则
处在权责轴上的A点只有权利不承担责任和B点光承担责任而没有任何权利均是无效的而只在C线上才是权责对等的
5因事设职和因人设职相结合的原则
因人设职考虑到的是人才储备的问题考虑到企业的长期发展的问题如IBMGE公司为了为新进领域的开发所作的人才预先储备
在一个组织设计中因事设职的比例一般来说是大于因人设职的比例的
Ch2 组织的基本问题
考虑此类问题特别是简答题和分析题要与组织设计结合起来
一管理幅度与管理层次
1什么叫管理幅度管理幅度即为能有效领导的直接下属的数量限度
因为管理幅度的存在才有了管理层次
2管理幅度管理层次与组织规模之间的关系
在管理幅度一定的条件下管理层次与组织规模成正比
在组织规模一定的条件下管理层次与管理幅度成反比
3有效管理幅度的影响因素
1 工作能力
管理者能力强管理幅度可增大被管理者能力强管理幅度亦可增大
2 工作内容与性质
主管所处的管理层次下属工作的相似性计划完善程度非管理性事务的多少
3 工作条件工作使用的手段
助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性
4 工作环境
处在动荡的环境之中管理幅度小反之组织处在稳定的环境之中情况则相反
二集权与分权
二者之间的度有时是很难把握的
1集权与分权考虑的主要因素集权和分析的共同目的是为了有效的管理
1 从经营环境和业务活动的性质
环境较为不确定则趋向于分权
2 从组织规模和空间分布角度
3 从决策的重要性和管理者的素质重大决策趋向于集权
4 从对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况
现代控制手段的使用致使集权和分析两种情况都有可能存在在分析时给出自己的观点并引出具体的理论依据分析问题不能走极端分析完一方面的观点对未说明的另一方面的或相反的观点也要有所提及这才能是思考与解决问题的完整办法
5 从组织的历史和领导者个性的影响
2过分集权的弊端
1 决策的质量低有效性差这里要考虑决策的方向和有效性
2 组织的适应能力差
3 高层管理者忙于日常事务之中难以集中精力处理大事
4 影响成员积极性和热情致使成员的能力越来越弱妨碍后备队伍的培养
3分析的标志
1 所涉及到的决策的数目和类型
2 整个决策过程的集中程度
3 下属决策受控制的程度
如规定在何种条件下下属可以采取什么样的决策这实际上仍是集权的
4分析的实现途径
1 管理权限的设计分配即在组织设计过程使分权制度化
2 管理人员在工作中授权通过授权使得上层管理者集中精力考虑大事
5科学合理授权要掌握五个环节
1 任务分配
2 职权授予
3 职责的明确
4 监控权的确认要有信息反馈能对过程进行把握
实际上过分分权也存在一些不足过分分权影响了统一指挥过分分权使得各人为各自利益难以协调且难以将个人的目标集中于组织的整体的目标
三直线与参谋
1直线关系命令与指挥参谋关系筹划和建议
2参谋职权的类别
1 建议权
2 强制协商权有关人员做决策之前必须先询问和听取参谋人员的意见
3 共同决定权企业某项决策必须确保得到专家的评定的情况
4 职能职权专业性专家性
3直线与参谋的矛盾
参谋易走极端其思考问题的面往往较窄不易从组织大局全面的考虑
4如何正确发挥参谋的作用
1 明确关系分清责任相互配合相互尊重定好自己的位
2 授予必要的职责提高积极性发挥专家的权力
3 直线要为参谋提供获取信息的便利以便参谋人员提供有价值的建议
四分工与协调
1分工这里指一定程度上的过分分工的缺点
1 产生本位主义和专业管理人员的片面性自我
2 工作单调乏味影响员工的工作热情导致单调性思维乏味
3 办工导致办事程序繁琐增大部门之间的协调量繁
2为何组织要进行业务流程再造
1 顾客日益挑剔顾客的个性化的需求代替了以往的标准化
2 竞争日益激励
3 变化日益频繁
3业务流程重组的关键
1 显著要有大的改观
2 根本彻底的改观
3 流程连续的相互关联的过程
4 重新设计流程改造
五正式组织与非正式组织
正式组织中存在着非正式组织――因为有社会人的存在
1正式组织的定义和特点
正式组织是通过规章制度规定的具有一定程度约束力和强制力
特点目的性正规性稳定性
2非正式组织的特点
1 自发性共同的爱好或对同一类问题的关注
2 内聚性不是通过权利而是通过以人为纽带
3 不稳定性
3非正式组织的影响
1 积极作用满足人们心理上的需求相互交往相互尊重获得满足感融洽关系合作精神由此得到提高――社会人
2 消极作用非正式组织目标与正式组织的目标发生冲突则可能产生极为不利的影响会引发正面的冲突甚至可能影响组织的生存和发展非正式组织的存在还会束缚个人的发展和影响组织变革的进程
4如何对待非正式组织
因势利导一不能取缔二不能忽视它的存在有时作为正式组织的领导还要参与到其中特别是强势的非正式组织
Ch3 企业的基本组织形式
两点要注意一在实际企业的组织中很多企业往往不只是单一的某种组织形式二分析各种组织的优缺点一般从以下的一些角度出发可展开
管理的有效性决策的有效性集权与分权人的积极性
一直线制全能型管理者
1优点
1 命令统一指挥灵活管理结构简单管理费用低
2 决策迅速管理效率高
2缺点
1 管理工作简单粗放对管理人员要求高
2 员工的积极性低不利于调动下属员工的积极性组织缺乏横向联系
二职能制
这里的职能是指专业化专业分工用专业分工职能管理制代替直线全能型管理者
1优点
1 有利于发挥专一人才工作
2 专业管理工作细致深入
2缺点
1 容易造成多头领导削弱统一指挥
2 互争权力不易协调缺乏横向沟通
三直线职能制
1优点
1 集中统一
2 发挥专家的专业管理作用
2缺点
1 缺乏横向沟通容易产生矛盾和不协调的现象
2 不利于培养综合性管理人才
3 职能部门授权过大易干扰直线指挥
4 职能部门对环境变化反应迟钝
四矩阵制
同一组织中按职能部门和产品部门结合起来的一种结构
1优点
1 加强了横向联系
2 资源利用率高组织灵活性和应变能力强
3 容易培养合作精神与全局观念容易得到创新性的成果
2缺点
1 容易产生临时观念责任心不强
2 职责不清
矩阵制还有一些其他的缺点
1 职能经理与项目经理之间因争夺有限资源产生矛盾成员有面临不清的问题
2 职责任务不清负担过重会使成员心情紧张
3 职能经理与项目经理之间权力之争会影响组织运转
4 一切都写成书面形式管理费用急剧上升
5 需要开多次费时的会议因为两者之间需要协调
