群体决策的广泛存在，促使管理学家和心理学家们提出各种有效的方法以发挥其优点避免其缺点。

（三）发挥群体决策的积极作用。

关于群体对于个体“解决问题”的智力活动是否真的具有助长作用，或在什么条件下有助长作用，目前还是个有争论和正在研究的课题。

1957 年，英国的心理学家奥斯本（A. F.Osborn）在《应用的现象》一文中提出了“头脑风暴法”（Brain Storming，简称BS 法），即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创见，而不允许互相批评。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，结果在同样时间产生两倍于他独立思考时的意见数量。据报道，这种方法在用于拟定可行方案的决策阶段时，可以获得大量的新颖的方案和设想。但另一些心理实验研究不支持这一假设。例如美国心理学家邓尼特（M. D.Dunnit）1963

年以科研人员与设计师为对象，分别让他们在独立思考和以四人为一组采用BS 法的两种情境中，对两个问题提供解决的办法。结果发现，独立思考时提出的意见较群体思考提出的意见更多、更高明。研究者认为，在群体中采用BS 法，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己的思维受到干扰而中断，因而它无助于新思想的产生。

还有一些研究者根据他们实验结果认为，在群体中应用BS 法具有“预热效应”（Warm—upeffect），即由于大家交流想法的气氛与互相启发，会使个人对本来不大关注的问题或工作发生兴趣，并把群体的创造行为当作社会规范迫使自己去思考，从而起到创造性思维的准备作用。一般认为，在解决问题的初期使用BS 法，而后再引导人们深入地去独立思考，就会使社会助长作用发挥远期的效果。

从根本上说，群体参与决策的潜在效益能够发挥到什么程度，以及最终的效果如何，取决于主管人员的领导水平。作为群体的领导人，应具有创造一种鼓励每个成员作出充分贡献的环境的才能。一方面主管人员必须引导群体的讨论，这样才能得到质量最高、符合规定目标的决策：另一方面，主管人员必须承担起作出最后抉择并坚持实施的责任，而不应滥用表决的方式，把责任推给大家。

第四节 决策的方法

一、主观决策

    所谓主管决策方法，是指用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，在决策的过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策的目标和实现目标的方法，并做出评价和选择。

二、计量决策

    计量决策方法亦指决策中的“硬技术”，是建立在数学、统计学等基础上的决策方法。它的核心就是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型。然后根据条件，通过计算求得答案。下面简要介绍其一些方法。

（一）、风险决策和决策树法

所谓风险决策，即不肯定情况下的决策。这是企业经营中大量碰到的决策问题。例如建设新工厂的投资决策、新产品开发决策、企业兼并决策等。风险决策的特点是：

（1）决策目标一般是经济性的，可以用货币来计量。

（2）存在多个可行方案，每个方案的收益或损失（包括直接损失或机会损失），可以根据项目的生产能力和市场预测资料比较准确地进行估计。

（3）未来环境可能出现多种自然状态。

（4）各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或经验进行判断。

（5）决策标准是使期望净收益达到最大或期望损失减至最小。

迄今为止，已开发出多种风险决策方法，例如收益表法、边际分析法、决策树法、效用理论法等。其中决策树法是一种应用最广、效果最显著的方法。

决策过程的流程图表明，通过比较现状与目标间的差距发现问题，根据问题的特征设计出几个可行方案，每个方案都对应一个最终的效果，而方案的实现具有一定的概率，决策者在权衡各方案时，除了考虑到方案实现的平均收益外，有时还加入主观的倾向和偏好，最后的选择是在全面衡量各方案的利弊，并参照目标要求的基础上做出的。把这一过程加以抽象就得到了决策树。