第十三章主管人员的培训
在现代化大生产的条件下，对任何一个组织来说，无论是主管人员，还是一般员工，都只有通过不断的学习、进步、充实和提高，才能适应组织内外环境的日新月异的变化，才能胜任要求不断提高的各项工作。这一点，随着社会的不断发展，已为世界上越来越多的人所认识。近几十年来，世界各国都把组织的人员培训提到越来越重要的地位，认为这方面的投资是最重要的投资。不仅各类组织都非常重视培训工作，将其作为一项长期的工作内容，而且国家也对这方面的工作给予积极的鼓励和支持。
主管人员的培训是人员配备职能中的一个重要的方面。其目的是要提高组织中各级主管人员的素质，管理知识水平和管理能力，以适应管理工作的需要，适应新的挑战和要求，从而保证组织目标的实现。由于主管人员是组织活动的主导力量，主管人员管理水平的高低，直接决定着组织活动的成败。因而每一组织都应将对主管人员的培训工作看作是一项关系组织命运、前途的战略性工作来对待。应当要把培训工作作为组织的一项长期活动的内容，建立起有效的培训机构和培训制度，针对各级各类主管人员的不同要求，采用各种方法进行培训，切实做好培训工作。
本章将就培训的对象、内容、过程和方法等问题加以阐述。
第一节培训的对象和内容
一、培训的对象
主管人员的培训对象就是主管人员，这似乎是不言自明的，但这样说未免大笼统。主管人员作为培训对象，根据其培训特点的不同，可以分为两大类：
（1）任职的主管人员；
（2）刚刚选拔出来准备任职的主管人员，他们虽然也可能现正任职，但却是准备提升到更高的职务上的。这一类又可细分为两个小类：一是准备立即提升的；二是还须进一步锻炼提高之后才能提升的。
对于第一类任现职的主管人员来说，人们往往认为培训的主要对象是较低层次的主管人员，特别是那些基层的主管人员。实际上，这种看法是片面的。每一个现职的主管人员，无论是上层的、中层的还是基层的，为了更好地履行现行职责，做好现任工作，都有提高自己各方面素质和能力的必要。因此，培训的对象不仅仅主要是中下层的主管人员，也应包括上层的主管人员。而且，上层主管人员还应该首先受训。这首先是由他所在的重要的岗位所决定的。其次是因为在整个培训过程中，他负有培训下级主管人员的不可推卸的责任。作为教员，他自己必须对管理学的基本原理有比较深刻的理解，必须率先学习和运用管理的一些新观点、新方法和新技术，必须理论联系实际，现身说法，这样才有可能培训好下级主管人员。此外，作为最上层的主管人员，还要在理论上总结自己的经验，不断地丰富管理理论的内容，从而促进管理学这门学科的发展。总之，无论上层、中层、基层，凡是任现职的主管人员，其培训的重点都是提高现有的各方面素质和能力，圆满地做好现任工作。
对于第二类新选拔出来的主管人员，并且将被马上提升的人来说，他们即将离开熟悉的现任职位，奔赴新的、责任更重大、风险和机会也更多的陌生的职位。所以，其培训的重点应是尽快地了解和熟悉新的环境，以使他们能够迅速地胜任新的本职工作。而对于那些也是新选拔出来的，但目前还不具备提升条件的主管人员，他们的培训重点则是分别根据各自的弱点和不足，通过各种方式尽快地补课，以达到拟提升职务对主管人员的要求。
二、培训的内容
无论哪种类型的培训对象，其培训的具体内容一般都包括以下三个方面。
（一）政治思想教育。
一般说来，政治思想教育包括马克思主义基本原理的学习，党和国家方针政策的学习，社会伦理道德的学习以及爱国主义教育，理想教育等等。这是我国这样的社会主义条件下任何组织的主管人员都必须接受的一种思想教育，其目的是要培养主管人员的政治素质，力求通过学习，使主管人员懂得马克思主义的基本原理，掌握和理解党和国家在某一时期的方针政策，遵纪守法，培养高尚的道德情操，树立远大的理想，从而端正各类各级组织活动的指导思想。
（二）管理业务知识。
这里所说的管理知识是指广义的管理知识。作为一个主管人员来说，没有广博的知识是不可能搞好管理的，这一点，主管人员所处的管理层次越高，其体会就越深。管理科学是一门边缘学科，涉及社会科学和自然科学的许多领域，例如社会科学的社会学、政治学、经济学、伦理学、哲学、史学、法学等等，自然科学中的数学、化学、物理学、天文学、海洋学、心理学、生物学、材料科学、能源科学、空间科学、农业科学、医学科学，以及系统论、信息论、控制论等应用科学技术。管理科学可能涉及到这么多学科，但并不是每一个主管人员都必须掌握这些学科的内容，这既无必要，也不可能。作为一个主管人员，需要掌握的只是一些必要的管理学知识——管理的基本原理，以及与组织业务活动有关的科学技术知识，在此基础上，各方面的知识面要尽可能地宽。这就是我们常说的T 型知识结构。因此，组织在进行具体的培训时，应重点要求主管人员掌握管理的基本原理和方法，掌握与组织业务活动相关的必要的科学技术知识，同时，也要尽可能多地学一些与以上相联系的其他知识。
（三）管理能力。
管理能力包括管理技巧，都是管理知识运用到管理实践中的反映。在本书开始就曾经提到过，管理除了是一门科学外，它还是一门艺术，具有很强的实践性。因此，管理能力的培训就是要让主管人员运用管理科学的基本原理和方法，提高在实际工作中认识问题、分析问题和解决问题的能力和技巧。但是不同层次的主管人员，由于他们的工作性质、职责和职权范围等都不一样，因此所需的管理能力和技巧等等也就都不一样。所以，培训时还要注意根据层次的不同特点来进行。基层主管人员是第一线的管理人员，在他们的工作中，技术能力、人事能力，包括沟通和人际关系的才能是很重要的。此外，他们大多以前没有系统地学习过管理的基本理论，因此，对基层主管人员培训的重点应该是技术培训和管理基本理论及方法的学习。中层主管人员一般是由有若干年经验的基层主管人员提拔上来的，对于管理的基本理论不仅有了了解，而且有了成功的实践。此外，中层主管人员一般是部门负责人，他们有大量的信息沟通，人际交往、组织协调和决策等项工作要做，这些工作都要求有较高的领导艺术和管理技能。因此，中层主管人员培训的重点，应该是领导艺术和管理技能的提高。上层主管人员是处于组织最高领导层的主管人员，他们要照顾全局的利益，正确分析环境的变化，为组织未来的发展做出决策。为了做好这些工作，就需要有较高的战略分析和规划决策的能力。因此，上层主管人员培训的重点，是提高战略分析和规划决策的能力。
第二节培训的过程与方法
一、培训的过程
组织关于主管人员的培训计划，是以对需要的分析为依据的。对任现职的主管人员来说，它考虑的是目前职务对主管人员的要求。他的实际工作成绩与要求达到的成绩之间的差距，就是个人的培训需要。对新选拔出来的主管人员来说，下一个职务的要求与他们现有的才能之间的差距，就是其个人的培训需要，这两方面的个人培训需要，构成了组织培训计划的主体。此外，组织还要根据对未来组织内外环境变化的预测，来确定对未来主管人员的要求，这些要求作为未来组织发展的需要，在现在也应纳入培训计划，因此，这部分内容也是组织培训计划的重要组成部分。接下来，就是对主管人员的正式培训，培训的方式有两种，一种是在职培训；另一种是脱产培训，可以在企业内部或外部进行。最后考核评审培训的结果。
二、培训的方法
（一）理论培训。理论培训是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。尽管主管人员当中有些已经具备了一定的理论知识，但总还需要在深度和广度上接受进一步的培训。这种培训的具体形式大多采用短训班、专题讨论会等等，时间都不很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新的进展、新的研究成果，或就一些问题在理论上加以探讨等等。理论培训有助于提高受训者的理论水平，有助于他们了解某些管理理论的最新的发展动态，有助于在实践中及时运用一些最新的管理理论和方法。为了能够尽可能地理论联系实际，提高受训者解决实际问题的能力，德国的一些培训中心的做法，可供我们借鉴。他们在对主管人员进行培训时，实行一种称之为“篮子计划”的方法。即在学员学习理论的基础上，把一些组织中经常遇到并需要及时处理的问题，编为若干有针对性的具体问题，放在一个篮子里，由学员自抽自答，进行讨论，互相启发和补充，以提高对某一个问题的认识和处理能力。
（二）职务轮换。职务轮换是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。职务轮换包括非主管工作的轮换，主管职位间的轮换等。
1.非主管工作的轮换。非主管工作的轮换主要是在组织的基层第一线进行的。目的在于使受训者了解组织最基层的各类业务活动；了解这些活动的基本特点、基本过程；了解基层非主管人员的工作情况和精神状态。这种轮换的时间一般不要求太长，参加轮换的人多为刚从组织外部招聘来的人员以及一些基层主管人员。目前，我国大部分组织都采用这种方法作为培训的一种基本方法。它的优点是通过轮换，主管人员可以对组织内的各类业务活动有所了解，密切同基层非主管人员的关系，为今后在领导岗位上从事管理打下了一定的基础。缺点是这种方法在时间上不易掌握，时间长了费用太大，而且也会影响受训者的情绪；时间短了，犹如走马观花，不容易了解和把握各类业务活动的实质。
2.在主管职位间轮换。这种轮换是在组织的同一层次上的各个不同部门的主管职务上进行的。这种轮换的目的是要使将要提拔到较高层次的主管人员，在不同的职务上根据各部门的不同特点，学习实际的管理经验。这种方法不要求主管人员对部门活动有很深的了解，而是强调他们全面管理技能的提高，使他们积累在不同管理部门的经验，以胜任较高层次上的管理工作。
这种轮换的优点是可以开阔主管人员的视野，了解各部门的特点及其相互关系，培养全面综合管理能力；同时，也可以从中考察他们的适应能力和实际的管理能力。缺点则是这种轮换会影响各个部门的相对稳定性。
3.事先未规定的主管职务间轮换。这种轮换也是在同一层次内进行的，与前一种轮换的不同在于，它是事先并未规定到哪个主管位置上轮换，也没有规定它的时间长短，而是根据受训主管人员的具体情况，来决定其到哪个部门和时间的长短。这种方法的目的同样也是要使主管人员获得在不同情况下从事管理工作的经验。这种方法较上一种要好一些。
（三）提升。
1.有计划的提升。这种方法有助于培养那些有发展前途的，将来拟提拔到更高一级职位上的主管人员。它是按照计划好的途径，使主管人员经过层层锻炼，从低层逐步提拔到高层。这种有计划的提升，不仅上级主管人员知道，而且受训者本人也知道，因此不仅有利于上级领导对下级进行有目的的培养和观察，也有利于受训者积极地学习和掌握各种必备知识，为将来的工作打下较为扎实的基础。
2.临时提升。临时提升是指当某个主管人员因某些原因，例如度假、生病或因长期出差而出现职务空缺时，组织便指定某个有培养前途的下级主管人员代理其职务，这样，临时提升就既是一种培养的方法，同时对组织来说也是一种方便。代理者在代理期间做出决策和承担全部职责时所取得的经验是很宝贵的。与此相反，如果他们只是挂名，不做决策，不真正进行管理，那么在此期间能得到的锻炼就是很有限的。
（四）设立副职。副职的设立，是要让受训者同有经验的主管人员一道密切工作，后者对于受训人员的发展给予特别的注意。这种副职常常以助理等头衔出现。有些副职是暂时的，一旦完成培训任务，副职就被撤销，有些副职则是长期性的。无论是长期的，还是临时的，副职对于培训主管人员都是很有益的。这种方法可以使配有副职的主管人员很好地起到教员的作用，通过委派受训者一些任务，并给予具体的帮助和指导，由此培养他们的工作能力。而对受训者来说，这种方法又可以为他们提供实践机会，并观摩和学习现职主管人员分析问题、解决问题的能力和技巧。
（五）研讨会。研讨会是指各有关人员在一起对某些问题进行讨论或决策。通过举行研讨会，组织中的一些上层主管人员与受训者一道讨论各种重大问题，可以为他们提供一个机会，观察和学习上级主管人员在处理各类事务时所遵循的原则和具体如何解决各类问题，取得领导工作的经验。同时，也可以通过参加讨论。通过参与组织一些大政方针的讨论，了解和学习利用集体智慧来解决各种问题的方法。
（六）辅导。辅导对于负责培训的上级主管人员来说，是一种常规的培训方法。这也就是我们通常说的“传、帮、教”。辅导要着重注意培养受训者的自信心和独立工作的能力，培养他们在处理人、财、物、时间、信息等方面的管理技巧。需要注意的是，上级主管人员对辅导对象，既不能老是不放心，总是扶着、挽着，也不能撤手不管，听其自然，而应时时处处关心他们，提醒他们，帮助他们认识和克服自己的不足之处。发挥他们的特长，使之形成自己的一套管理和领导风格。
除了以上介绍的六种方法之外，还有许多具体的方法，例如参观考察、案例研究、深造培训等等。总之，各类各级组织在具体的培训工作中，要因地制宜，根据自己组织的特点以及所培训人员的特点来选择合适的方法，使培训工作真正取得预期的成效。
第三节培训中应注意的问题
要做好培训工作，还须事先注意到一些问题，以便使培训工作免受影响或少受影响，从而更好地达到培训的目的。
一、培训工作必须与组织目标相结合
每一个组织都应清楚地认识到，培训主管人员的目的是为了提高主管人员的素质和能力，以更好地适应现职务或新职务的要求，保证组织目标的实现。因此，组织目标是组织一切活动紧紧围绕的中心，培训工作也不例外。如果培训工作与组织目标之间没有多大关系，或根本相脱节，那么，这样的培训工作不仅与培训本身的目的相悖，而且还有碍于组织目标的实现。
二、上级主管人员必须积极支持和参与培训
组织的各级主管人员都应充分认识到培训的重要性，身体力行，积极支持和参与主管人员的培训工作，尤其是上层主管人员，这方面更要起表率的作用。作为上层主管人员，他应当为下级主管人员制订详细的培训计划，并保证这一计划在组织各层次、各部门中的贯彻执行；应当为下级主管人员的培训创造各种有利条件，为他们参加培训提供物质上、经济上和时间上的保证；应当积极鼓励下级主管人员参加培训、并为他们设置有利的环境，使受训者在培训中能运用新学到的知识，增长才干，获得经验。现在国内外许多组织都认为，领导者有培养下级的责任，如果培养不出好的下级，就不能认为是好的领导，并且将这点作为考核领导的一项重要内容。同时，无论是从组织还是从个人出发，上层主管人员都应对培训工作给予足够的重视。
三、对培训者的要求
培训工作既有受训者，就得有培训者，培训者的来源无非是组织内部或外部两种。一般地，在对下级主管人员进行培训时，主要是依靠组织内各级主管人员作为培训者。由于上级主管人员和下级主管人员同处于一个组织中，因而他们能结合组织的具体问题进行培训，便于下级主管人员的理解和接受。同时，他们的经验对下级也有直接的指导作用，便于下级主管人员的借鉴和运用。因此，从某种意义上说，组织内的各级主管人员是最好的培训者。但是，在涉及理论方面的培训时，一般多向组织外部聘请一些专家学者作为培训者。
四、对受训者的要求
培训计划订得再好，培训准备做得再好，培训者选得再好，如果受训者是被迫而不是自愿的，那么其效果是可想而知的。“你能把一个人带进教室，但是你不能强迫一个人的思考”。这就是其中的道理所在。因此，作为上级主管人员，应该启发、诱导下级自愿学习，激发他们的学习愿望，使他们积极参与培训。培训工作只有和受训者的管理愿望和学习愿望结合起来，才能达到预期的目的。但对那些不愿或不适合从事主管工作的人，组织也不必强人所难。
五、培训的具体内容必须与受训者的需求相吻合
培训的具体内容除了要考虑受训者所在的不同层次的要求外，更重要的是要考虑受训者各个人的不同情况，根据他们的不同需求来决定具体的培训内容。对较低层次的受训者来说，虽然应该培养他们处理业务活动的能力，但由于他们长期工作在组织业务活动的第一线，因而所欠缺的可能是管理的基本知识和综合管理能力。即使是在同一层次的主管人员，由于他们各自的背景、经历和专业的不同，各自的性格、爱好和能力的不同，他们对培训的需求也不会相同。例如从科技人员提拔为主管人员的人，需要学习的是管理的基本理论和方法；原来性格内向、不大喜好交往的人，那么就需要很好地补上人际交往这门课。总之，培训工作要从受训者的需求出发，根据组织特点，缺什么，补什么，因人制宜。
六、培训的方法必须有效
要使培训收到满意的效果，还必须根据具体情况，对各级主管人员因时、因地、因人而异地采用各种不同期限、不同要求、不同方式的培训方法。没有哪一种方法能够适应所有的要求。所以，培训方法的选择应以如何才能有效地满足个人的需要，以及实现组织主管人员的培养目标为基础。
七、理论与实践必须相结合
一个主管人员如果只知道主管人员应该做些什么工作，而不知道如何去做，那么就永远成不了一名主管人员。这好比一个学医的人，医学理论头头是道，但就是不知道如何用这些知识为病人治病，当然地就永远成不了一名医师。同样，一个主管人员如果只是知道每天忙于应付各种日常事务，而不注重从理论上加以总结提高，那他也绝不会成为一个优秀的主管人员，充其量是一个平庸的主管人员，而且还会因跟不上形势而最终被淘汰。因此，管理学理论与实践相结合是十分重要的。在培训时，必须注重学以致用，必须把理论上的培训与实践中的锻炼有机地结合起来，只有这样，才能有效地达到培训目的，培养出既有一定的理论水平，又有一定的实践经验，其素质和能力都比较高的合格的主管人员。
第五篇领导工作
在整个管理过程中，领导工作是联结计划工作、组织工作、人员配备以及控制工作的纽带，是实现组织目标的关键环节之一。领导工作实质上是主管人员根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关理论和方法以及沟通联络、激励等手段，对被领导者施加影响，使之适应环境的变化，以统一意志、统一行动，保证组织目标的实现。领导工作的主要任务是如何在一个组织内外建立良好的人际关系，使人们自觉自愿地跟随领导，为实现组织和个人的目标而努力。
本篇从管理职能角度，扼要介绍领导工作的性质、作用、原则要求、方式方法和手段，以及作为一个主管人员应注意的修养和领导艺术。
