第五章  人员配备

  确定了计划和组织结构以后，组织目标能否实现的关键在于人员配备。

一、人力资源管理

人力资源    招聘  甄选   定向   考评   培训   职业发展

规划

                适应

       解聘                   帮助员工获得

                               成长与发展的机会

  当前评价：对现有人力资源状况的考察。------ 依据：职务说明书

      （可以提升、经过培养可提升、基本胜任、不胜任等）

  未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。

  确定规划方案：

二、选 聘

1．选聘的依据

（1）职位的要求：（职务分析）------ 职务说明书

职务范围、目标、特别要求（出差）

职务的相对重要性：

    --比较法（通过关键职位）

    --职位要素法：复杂性、责任大小

  --判断时距法（贾克斯）：解决问题、作出决策所需时间越长，则该职位越重要。

（2）素质和能力：

      素质方面： 品德

            智力、文化、专业知识、经验

            个性

            身体

      能力方面：  技术能力；  人事能力；

     (H•Koontz)  认识、分析、解决问题的能力；

            规划决策能力

—— 实际中应处理好的几个关系：

    关于德与才：  “德才兼备、德为第一”

    关于能力与贡献： “职以能授，爵以功授”

    关于文凭与水平：

    关于经验与年龄（结构）：

2．选聘途径

（1）外部招聘 --- 形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。

       --- 优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张；

           为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖

       --- 缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察；

           打击内部员工的热情（升迁无望）

（2）内部提升 --- 优点：易全面考察

           鼓舞员工士气，培养员工忠诚

           能较快胜任，迅速开展工作

       --- 缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）

  一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。

3．选聘的程序、方法

（1）   粗选：申请表、面谈

（2）   测试：智力、性向、能力

（3）   民意测验：判断被接受程度 （适用于内部提升）

（4）   体格检查：

（5）   上级主管审批：上级主管对组织目标承担责任，选人是其基本职责，并判断能否与上级合作。人事部门只是提出建议或推荐。

4．甄选的手段（替代物）

  •申请表： （履历调查）

  •面 谈：对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高

       效度，但对面谈者及面谈设计的要求较高。

  •笔 试：包括智商、个性、能力、兴趣等方面。（一致性？）

  •评审中心法：公文处理、小组讨论等

成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩

失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受

三、考 评

●人事考评的用途：

  由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来满足多种需要是不现实的。

（1）确定奖金：

   工作业绩（对组织目标的贡献） ---- “回顾性”

（2）提薪：

   业绩、态度、能力等 ----“展望性”（预计被考评者今后可能发挥多大作用）

（3）职务调整（保留、调动、解聘等）：

   适应性考察（素质、智力、能力等）

（4）晋升：人事测评中最重要的部分。

   ----- 全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等）

（5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。

  一个长期不进行人事考评的组织会使员工逐步丧失工作热情。

（6）培训的依据：

（7）发现内部问题：职责不明、关系不清。

   促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。

●考评的内容：

1)   素质：品德素质、身体、个性等

2)   智力：知识水平、学历、观察想象力、分析判断力等

3)   能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能力等

4)   工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等

5)   工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。

    注：把个人努力与部门成就区别开来。

      （ 成绩 = 能力 + 努力 + 环境影响 ）

●考评的方式：（3600考核）

  自我考评：

  上级考评：理解、执行、解决问题能力

  同事考评（相关部门考评）：协作精神

  下级考评：领导、组织能力

●考评方法：业绩记录法、评分表、对比排序法等。

●考评的要求：

  •考评指标客观： 具体、明确、量化

  •考评方法可行： 方法易懂、结论可靠

  •考评时间适当： 月、季、年、任期

  •考评结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申辩！

四、人员培训

  组织的一项战略性工作，富有挑战性。

●培训的意义：

     更新知识、发展能力

     为组织发展准备干部

     维持员工对组织的忠诚，稳定队伍。

●培训方法：

    理论培训：

    工作轮换： 非管理工作轮换

          管理工作轮换

    设置助理职务： 给予观察、实践的机会

    设置代理职务： 防止“彼得现象”产生（提升过头）

    辅导：由上级传、帮、带

管理生涯成功要领：(S. Robbins)

                    组织结构扁平化，阶梯减少

                    如组织成长缓慢、不景气、衰退

                    业绩评价、追随成功

                    唯上不唯下？

                    “快车”

                    汇报、总结（群众眼睛雪亮？

                    技术、社会关系，价值体现

                    实际决定权

                    冒险或保守，军人风度或儒家

                    良好的业绩是基础

                       选择一个权力影响大的部门

作业思考题：

1、如何处理内部提升与外部招聘之间的关系？

2、为什么要进行人事考评？

3、为什么要进行人员培训？如何培训？

4、要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为好马。你认为哪种方法更好？为什么？