［案例］：

　　A公司是一家成立于2001年的化妆品公司，老板姓张，是湖北人，现已移民新西兰。公司成立后，张老板开发了一个当时在国内非常具有卖点的产品——纯金美容产品。然后将公司交给一个小秘打点，而自己又回到新西兰创业，二年过去了，张先生只是偶然回广州，看一下公司，公司经营状况一直在亏损状况。2002年底美博会期间，张先生放下新西兰的事业，飞回广州，雄心勃勃参加美博会，但是结果是捧了个鸭蛋回家——自然而然，原来的营销总监也随之走人。

　　2003年上半年，半年时间，张先生就接连换了二个总监，每个总监的平均工作时间都未超过一个月。当然，张先生还在不断的招，所以在南方人才网上他公司的每一个职位都处于招聘状态，在美博会之前，招来一位新总监。这位新总监上任之后，发现公司之前连一份象样的手册都没有，对经销商也没有成文的销售政策。所以他上台提出三步走策略：一是建立市场整销总体战略系统，二是立即着手布局搜集客户资料，要求文员打电话，发传真形式调查了解参会代表意向，邀请参加本司品牌；三是加强会场布景及赶制促销物料工作，要求会场要有显著的品牌文化。但在执行过程中发现，全公司竟然没有一个全职的工作人员，如设计还要负责采购，前台还要负责联系业务，起草合同书；财务还要负责发货、仓库管理；另外还有一名翻译。也就是说全公司只有7人（包含老板、小秘2人），市场上还有5人，但公司没发底薪，基本已与公司脱节，公司控制不了。

　　新总监十分卖力，同样多功能，是文案，是策划，又统管销售，第一个月实现公司年度零的寄突破，完成10万元销售，签了2名代理商。美博会现场签了20万元5家代理商。会后又跟进了3家，共30万元（这是在没花费一分钱广告费）。

　　但是，新总监也悄悄地走了。为什么呢？原来他没有完成任务。张先生要求的任务是第一个月完成30万才能享受5%提成，第二个月（美博会）要完成100万才能提成3%。而新总监是没有完成的，过半都没有，根据协议，他是无法拿到提成的。新总监曾要求张先生支付，理由是签订协议之前不知道公司的经营状态和市场状态。但张先生按合约行事。

　　张先生没有挽留这位总监。现在，又是没有总监的日子了，张先生和小秘二人，一人查资料，一人打电话联系新客商，按照那位新总监留下的“本本”在操练。不久，问题出现了，那些签订合约的代理商纷纷埋怨张先生客户服务不到位，支持力度不到位，感到了市场方向的迷失。

　　令这位张先生欣慰的是，办公室换了大地方了，爽！那“本本”对招商真管用，可是还是要犯愁呀——现在是开发一个，走二个。心急呀。可是拍桌子骂娘已不管用了。除了一个不懂营销但忠心耿耿的小伙子和小秘跟随外，再也没有别人了。因为走光了。

　　一次会议上，小秘说：你们全走都无所谓，我看到不少化妆品公司只有几个文员接打电话就行。现在接电话的就是那位小伙子，而打电话的就是张先生和小秘了。只不过小秘每天的电话内容又要多了一些：“我是XXX公司，请你明天XXX几点来我司面试”。



［讨论］：

　　张先生公司的问题在哪里？他该如何才能把公司做起来呀？