段永基是一个复杂多面的人，没有谁能正确评价他。
　　我在四通的8年间，段永基始终是我的领导，我们合作时间最长，是非常默契的工作伙伴，但我们并不是完全的同路人和不分彼此的朋友。
　　1987年3月3日到四通报到的第一天，我正在陈永长的办公室看些材料熟悉情况，一个中等身材、穿一件墨绿布面棉袄、戴副眼镜的人走进来，屋子里的人纷纷站起来打招呼说“老段来了”。从中我感觉到，这个人可能就是陈永长跟我提过的、即将成为我的直接领导的段永基，尽管看起来脸稍长且不够端正，但眼睛富有神采，整个人充满活力。他说话有一点鼻音，对我开门见山：永长向我介绍过你，希望你不要答应其他人向你提出的工作邀请，合资公司正需要你，工作方面多问问永长。那时他正忙于陪Wan Runnan与日本人谈判，和我说了这几句话就急匆匆地走了。简短一面给我留下的印象是，这个人挺干练。
　　那之后大概过了十多天，合资公司最后几轮谈判要求筹备组的人都参加，我那时刚来不久，主要是旁听。谈判时，除了Wan Runnan讲就是段永基讲，而且很多细节都谈得很周到，我开始感觉到段的水平。
　　段永基跟Wan Runnan同岁，1946年生人，1970年清华大学化工系毕业，后曾做过几年的中学教员，再后来考入北京航空航天大学读研究生。毕业后到航天部621所工作，做到研究室副主任。四通成立不久段曾带研究所的一个粉末冶金项目进来，但没搞多久就下马了，他也很快离开了四通（崔铭山认为：段是因为四通被查才离开的，说明段当时不坚定，是逃兵。但我从万和其他人那里未听到此说）。段永基第二次正式加入四通大概在1986年中，初期只是在进口采购部门做王安时的助手，这一段共同工作为二人后来的合作与友谊奠定了基础。
　　合资企业办起来之后，我和段打交道就多起来了。我作为中层干部经常要和他一起开会，我觉得这时候段永基办企业的能力开始显现出来了。安排事情头脑清楚，十分干练。好像什么事都胸有成竹，其实有些事也不是很有把握，但他总能临危不乱，想出解决办法来。
　　他的工作精神也是我很佩服的。他很少休息，任何短暂的时间都能休息，或者在车上随便眯一会就够了，精力充沛，脑袋瓜子永远在转。他到现在都是这样，早上８点以前必然出现在办公室里，离开办公室的时间一定是晚上１０点钟以后。
　　段永基的精力头两年基本都放在合资公司(SOTEC)的发展上，我和他的合作非常好。我当了副总经理后，合资公司的事基本不用他操心，他也十分放心。
　　他对我也很好。那时候我家住在中关村的筒子楼里面，条件差，他从不嫌弃（估计他家的条件也好不了多少），有时没吃饭，就到我家吃面条、烙饼；头二三年到日本访问，我们俩还经常一起到小摊上买便宜的领带；经常到东京秋叶原去吃比较便宜的、他认为是“天下第一面”的牛头面；1987年底我第一次去日本考察回来，段永基还亲自到机场接我。　
　　那个时候，在外人看来，我和段永基是“铁杆”。
　　段永基的能干是大家公认的。他除了有能力之外，对别人的关心也很周到。记得有一年春节，段永基打电话给我说:“明天一块去看看干部们吧。”见面之后他让司机到水果摊买了25袋水果，一家一家给SOTEC的干部们送去，令所有的人都十分感动。
　　那时候，很少有人对段永基无好感，也很少有人不敬佩他过人的精力和能力。王缉志也在文章里写道：
　　
　　当时（创办合资公司初期）王安时对我说，科学院前党委书记张劲夫说过，要有人为科学家提皮鞋，段永基就是为你提皮鞋的，各种杂事你都可以交给他办。的确，段的工作能力很强，凡是与开发有关的非技术问题，我都交给他去办，他总是完成得很好，工作落在实处，而且看来他与其他人不一样的是，他很任劳任怨，很少看到他提个人条件，当时我们合作得很好。
　　
　　此外，段永基才气横溢，讲话有说服力，文章写得也好。在四通，像他这样能说、能写、能干、又有思想灵性的人，除万之外，无人能及。
　　在合资企业的前期和四通的前期，段永基的工作是极为优秀的,其所起的作用是巨大的。他是Wan Runnan手下最得力的一员大将。
　　在1989年6月那样一种可能危及四通存亡的重要时刻，段挺身而出采取各种措施，使四通避免了可能的混乱、分裂和解体,表现了四通领导层从容应付危机的能力；在那微妙阶段，当人们认为不便由他主持公司工作的时候，段同意由沈出面，并没有计较权力的得失。但随着事情的平息，公司逐渐恢复元气，外部压力减轻之后，内部的问题开始露出头来。
　　一个问题是沈主政时期，沈、段一个比一个更积极地批万提出的办公司的一些思想、理念、口号、做法。我一开始以为是政治需要，后来发现是真的，是真的要否定四通当年正确的东西，以至于完全拧着劲做事情，在用人上、经营上、内部关系上，都尽量采取与过去不同的做法。这就会进入误区。Wan Runnan有政治上的问题并不一定说明四通这些方面也错了，这之间没有必然联系。硬着头皮非要逆着来，不仅不是纠正什么，反而自入斜路。
　　另外就是派性和权力斗争的逐渐表面化、公开化。这里可能有两个原因使段必然身陷其中：第一，1989年的危机和工作组进驻阶段，出于公司的稳定的考虑，大家同意将董事长、总裁大权都交与沈，但公司的主要经营工作仍然由段全力维持，本来从能力、实际作用、威信以及公司最后时刻的安排，段都是当仁不让的最高领导，但事情逐渐过去后，沈却并没有意识到主动及时地让出至少是总裁这样的职务与段，这就逼迫段只好以自己的方式提出权力要求。斗争的后果是，四通从此再未平静过，以沈和段为首的明争暗斗使四通的元气大伤；第二，尽管段始终处在较为主动有利的位置上，但1991年他得到总裁职位后，因无人掣肘，独自决策过多，严重失误增加，一年多后反而迎来七董事联合倒段的个人危机；第三个后果是段个人性格上的变化，主要是对人的不信任，这既可能有他自己身陷权力斗争中形成的习惯，更有朋友叛变（如王安时的反目）给他的教训。颇具亲和力和行动能力的老段不见了。以至于后来段宁可信任司机，也不相信包括我这样与他并肩工作多年的伙伴。
　　1989年以后，四通另一个重大变化是失去了方向。无论沈主政时期、段主政时期,他们都没有很好地解决四通的产业方向这样重大的问题,头脑发热和多头政治,使四通这样本来方向明确的企业,从此在可能想到的各个领域都插上一脚，留下数不尽、还不完的窟窿账。
　　所有这些后果中，四通的许多领导人（包括万在四通鼎盛期分封诸侯式地将许多高层派出创业的后遗症）都或多或少地负有责任，段自然也不例外。以他的地位和能力，他完全可以把四通带到另一条更为健康的路上去，正如联想、华为的领导人那样，这两个公司同样建立于20世纪80年代，却并没有像四通一样宿命般昙花一现。
　　惟一不变的仍然是段的聪明和能力。他永远都是能解决问题的能手，可惜他的精力和智慧过多地耗费在无穷无尽的“挖坑”与“填坑”过程中，这是十分可惜的。他仍然表现出异于常人的顽强斗志，无论多么不利的局面，他都有办法渡过难关。他的记忆力很好，自己说过的无论什么话都能记得住，绝不会说漏嘴。
　　段永基曾对我半开玩笑地说，他将来要写一本书，书名就叫《我所认识的蒯大富和Wan Runnan》。据说“wenge”中他曾是著名的所谓“五大学生领袖”之一“蒯司令”的秘书。
　　段永基对我的影响很大，正面的影响使我在四通8年而无悔，负面的结果让我这个准备在四通干一辈子的人也只好无奈地痛哭离去。他的前期告诉我哪些事情该做，他的后期也使我明白了什么事情不该做。就在我和他最后一次到日本时，他曾对我感叹：“李玉琢，这么多年了，合资企业的干部还是没有成长起来，是不是我们俩的班主任当得太好了，干部们太依赖我们了！”在他的眼里，至少把我看作是一个已经成长并比较合格的干部。
　　1995年5月底，段永基得知李文俊深圳之行劝说无望，从北京给我打过一个电话，他说：“李玉琢，我最近准备去美国办点事，路过香港，你能不能过香港，咱们再谈一谈。”
　　在四通香港上市公司嘉华大厦的九层，段与我做了最后的谈话。
　　他说：“李玉琢，能不能不离开？你离开的影响太大。”
　　我说：“老段啊，我都这么大年纪了，做出这个决定也是经过了深思熟虑的。我自己很清楚在四通已经没什么好干的了。”
　　然后他问我准备到哪里去，我说去华为。他说：“华为？没听说过，没什么名气吧？”我说：“当年我到四通时，四通也不出名，后来还是发展起来了。”“你年纪也不小了，可要想好。”“在四通这么多年的锻炼和学习，估计也不会差到哪里去吧？”
　　最后他向我提了一个要求：“我们两人口径一致，就说你到华为学习去了。你看怎样？”我同意之后他又说：“只要我段永基当总裁，你李玉琢随时可以回四通；你的孩子在美国读书，她的条件和其他副总裁一样；深圳的房子你可以照住。”
　　他这么一说，我的心里还是有些感动。我说：“老段，感谢。”
　　我的女儿李娲1993年秋天（14岁）与另外4个孩子一起被四通送到美国留学，中学3年直到她上大学前都是四通花的钱。那时我还真担心因为我离开四通孩子被送回国。那时手里几乎没有钱，骤然让我1个月为孩子掏几百美元也是一个不小的负担。我离开四通１个月左右还住在四通在深圳的房子里。
　　谈话中我们自始至终没有谈到我为什么离开四通，这个问题一般都难以回避，但他没问，我也没说。老段是有自尊的。
　　后来听说，老段在四通干部会议上讲：李玉琢并未离开四通，他到外面学习去了。
　　谈话之后，老段请我吃饭，算告别宴，作陪的有副总裁王玉钤。3个月后我回京办事碰到段，他还跟我谈回四通主持三菱四通半导体合资企业一事，但此时我更不可能回头。