在05年10月召开的年度工作会议上，作为公司的IT经理，我提出了实施条形码管理的计划，得到了常务副总的认可，也得到了售后服务部、生产部、财务部和物流中心的赞同。

实施过程

       06年初系统开始试运行，几乎每天IT部门都有人在现场服务，集成商也在现场待了20天左右，初期遇到了不少的问题，主要有这样几类：

1．软件功能问题

对条码软件测试得不充分，程序有一些小缺陷，关键是没有进行一些容错的处理，使用中出现了一些明显数据错误的地方，好在开发人员就在现场，解决后没有造成什么损失。

2．因为管理问题导致系统初期使用不顺

最初的几天，IT部门承受了很大的压力，各种问题接踵而来。货发错了，导致不能生成出库单，而货已经发走了，订单和发票必须冲红，按实际发货品种补订单和发票，这样调整可能经销商会发生欠款，这一系列问题都需要IT部门去协调和紧急制定新流程。

3．标签的改版

第一批标签使用后，生产线的工人也提出了意见，认为标签小，看不清楚不利于装箱，希望把包装箱标签面积扩大。1月初老板把常务副总升为总裁，自己只当董事长了。我向总裁汇报项目情况时，当时成本是0.6元，总裁认为标签的成本太高，要我把成本降下来，否则就要停。

于是我把包装箱标签的材质进行了更换，成本降为0.325元。当时我感觉成本降到这个水平应该还可以，项目停是不可能的，总裁威胁项目要停时也就是匆匆说了一句就走了，我没有太在意，后来也没有向他作进一步的报告。

需要持续改善的问题

这时企业在现厂区的1公里外建新的工厂，很快就会完工。届时2个工厂的生产计划、物料采购肯定是统一安排的。如果二个地方都发货，如何分配资源，如何指定每个提货单的对应库房呢？

这些问题都不是条码系统本身能解决的，我根据成品管理的现状，起草了一个成品备货发货的流程再造申请。新的流程是需要软件作支撑的，新流程经过研讨也得到了相关业务部门的认可，但是向总裁申请时，他却不同意，他的批示是“按发货单发货”，找他当面谈也说服不了他，理由是“没有管理基础，用什么软件都没用”，我没有办法在1分钟内抓住他的兴趣点，我需要3分钟。

我直接和董事长谈了这个问题，董事长倒是给了我这180秒时间，最后谈了40分钟，他理解了我的意图，但表示他已经放权了，具体的实施还是总裁决定，他可以和总裁说说。后来集成商愿意先免费开发，等使用有效果再签合同、付费，这事我就没和总裁再说。

意外的结局

春节后项目运行正常了，IT部门的几个人最近加班很多比较疲惫，但看得出大家精神状态很好，很有些成就感。我准备收尾结案了，也可以为参与项目的主要人员申请奖金。但正所谓天有不测风云，在2月中旬的一次高层会议上，总裁突然发难，认为条码系统成本太高，停止运行！

停止条码项目的理由有这样几个。

由于年初原材料价格上涨了20%，几乎没有利润了，总裁非常着急，想尽一切办法降成本，在企业内部开展了节能降耗运动，条码系统的耗材每年要多花4万多。

当时成品库管的很差，连基本的定置管理都没做，成品到处摆放，总裁认为公司的管理水平还不够，没有管理基础，用什么软件都没用。而且他感觉我们这个行业用条形码意义不大，平常每天发货1000多台，手工也能管，这与彩电、冰箱不是一个数量级。

也许还有第四个理由。关于条码耗材的成本情况我自以为是，没有及时向总裁汇报，这已经让他不快，而且又向老板告状。

总裁的脾气略显暴躁，向来是说一不二的。各使用部门知道这个消息后都很着急，但是他们都不敢去说，所有人把希望都寄托在我的身上。我首先承认是自己的疏忽没有及早向总裁汇报工作，并希望项目能继续，话没有说完就被打断，说他忙，然后我又写了个报告具体说明情况，很快又被退回否决。3天里我和总裁谈了3次都没有成功，我给董事长也反映了，他倒是基本听懂了，但不愿意干涉，让我自己解决问题，表示也得允许别人犯错误……

尾声

后来又有2个部门提出希望恢复条码系统，都被总裁以“考虑考虑”而放在一边。2月份盘点成品库盘盈5台产品；3月份盘点盘盈2台产品，但金额盘亏；4月盘亏69台，按直接材料成本计算损失10万元。

近期准备提交《成品物流流程优化方案》，不提条形码了，改叫成品物流系统，本身也增加了发货计划管理的内容，这样是否能被总裁接受呢？