如果不是选在2003年买下陕西秦川汽车制造厂，比亚迪“造车”可能不会引发如此多争议。毕竟，一个有“闲钱”的电池企业入股当时“看上去很美”的汽车产业，想多元化发展，谈不上有什么不寻常的地方。问题是，同时有类似念头的企业太多了，美的、夏新、波导、奥克斯、新飞……整个2003年，“外行造车”超越了单一事件，成为了一个“现象”。躬逢盛世的比亚迪不管是否心甘情愿，还是被这个“现象”裹挟了进去，成为注脚之一。
不幸的是，当初一起进军汽车的几家主力军，在遭受2004年的汽车寒潮后，齐齐打起了退堂鼓。2004年8月，已生产出“西雅途”轿车的波导宣布撤资，拉开外行大撤退的序幕，2005年初，夏新、奥克斯尾随而出，在奥克斯宣称“4000万元做了一场汽车梦”之后，有记者第一时间把电话打到了比亚迪汽车品牌推广部经理王鹏的手机上，劈头就问“比亚迪还做汽车吗？”
其实，作为一个只有两年历史的汽车新丁，比亚迪的业绩还算不错。收购前，2002年秦川“福莱尔”销售了1.7万辆，收入7亿元，但是利润仅有78万元。收购后，从2003年4月到年底共销售了1.5万辆，全年营收5亿元，利润却骤升至1000多万；在行业整体降温的2004年，销量下降到1.48万辆，营收近4亿元，但是利润却达到3800多万。也就是说，每卖出一辆“福莱尔”，比亚迪平均只收入2.6万多元，但却能保证2560元的利润。
两年时间，销量和产品单价都略有下降，但是利润却上涨了50倍。可以说，比亚迪实现了当初“用在电池生产领域积累的更节约、更高效的生产和管理经验，为汽车降低成本”的承诺。
但迄今为止，比亚迪汽车受到的质疑远远多于赞赏，原因很简单：这不是大家习惯的“比亚迪速度”。
1995年2月，年仅37岁的冶金物理化工硕士王传福辞去公职，向表哥借了250万元，领着20个人在深圳莲塘的一个旧车间敲敲打打地造起了电池。2004年，比亚迪的销售额已达64亿人民币，利润10亿多元，成为全球最大的镍电池制造商和第二大手机锂电池制造商，王传福本人更在2003年被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”。
公众已经习惯了每年香港联交所出示的“1121
.HK比亚迪”公司年报中“营业额大幅上升77%至……”、“锂离子电池录得历史性的高销售额，上升65.7%，达人民币……亿元”之类的字样。显然，汽车业务缓慢的成长速度和10%的利润率，都远远不能满足公众对“比亚迪速度”的期待。
虽然目前汽车经营得中规中矩，但要把投资电池及其周边产业划作机会成本，汽车业务的成绩似乎难以服众。
那么，投资汽车是否不值，甚至不智？
比亚迪造车背后的真实原因是什么？
到底为什么要造车？
从深圳驱车出关，沿着蔚蓝的海岸线一路东行，驶过著名的旅游海滩大小梅沙，在连绵的青山中穿行近一个小时之后，终于驶进小镇葵涌。
比亚迪选择这个山偏地远的地方，沉默地生长，除了供应商和客户，几乎没有人知道这里每天有上百万枚手机电池发往世界各地。
50多万平方米的工业园，看起来与其公司展厅里摆放的微缩模型几无二致：办公区域、生产区域、生活设施规划有序，道路整洁，连草坪和路边树都整齐得像模型里的小饰件。这里不仅是比亚迪的总部所在地，也是包括电池在内的手机部件的生产基地，这里居住着近2万名员工，整个厂区就像一个管理精密的蜂巢，上一刻还只有运输电池原料的拖车缓缓穿行，铃声一响，忽然路上便涌出大批年轻工人，整齐地流动，再一声铃响，所有人又迅速消失。
在这个荒僻的地方，比亚迪几乎建造了一个小小的“邦国”。由于地方政府非常重视与比亚迪的关系，比亚迪的规划范围早已超越了工厂围墙。为了解决员工的生活需要，比亚迪兴建了亚迪中学、小学，都是当地最好的学校。周围的道路、设施、保安由比亚迪规划管理。出厂门走大约10分钟，就可以见到比亚迪投资开发的一处房地产——亚迪村，已经有1000多名员工购买了亚迪村的房子，这里的户型从120平方米到150多平方米，内部价格一平方米只要1000多元。
引导记者各处参观的比亚迪工作人员强调说：“我们的竞争对手可都是三洋这样的日本大公司。”日本制造企业对整洁的偏执众所周知，比亚迪也毫不逊色。路过生产线员工宿舍的时候，工作人员忽然注意到一个房间门口挂着几件五颜六色的衣服，有些不满：“通常不会这样”。
办公大楼前停放的一溜色彩鲜艳的福莱尔，暗示着这个电池制造企业将面对另一种更复杂、更喧闹的生活。
比亚迪一贯平静无波的日子结束了。
每周，销售人员会在市区与园区之间不断往返，一批批的经销商被邀请来进行培训，新的汽车展示区已经让公司展厅显得有些狭小局促，年轻的管理团队不仅要学会管控不断增加的部门和层级，还要学习应付各种闪光灯和媒体采访。
2003年1月23日，比亚迪斥资2.7亿元收购陕西秦川汽车有限公司77%的股份。消息一经公布，基金旋即翻脸，1月24日开市就迎来机构“洗仓”，股价从18港元急跌至14.45港元，两天内公司市值蒸发近27亿港元。比亚迪“洗仓”事件是香港股市针对上市公司收购行为所作出的最剧烈反应之一。
其时，比亚迪公司上年的销售收入已有25亿元，利润5.6亿元，用以收购了秦川股权的2.69亿纯属以往累积盈余，对主营业务的影响并不大。而且秦川的“胚子”也不错，规模适中，有宝贵的“牌照”，虽经营不善，但也略有盈余。而当时中国汽车市场一路走高，正是最赚钱的时候，为什么市场的负面反应如此激烈?
国际专业投资者的逻辑是：无论汽车赚不赚钱，这个并购行为显示了比亚迪整体经营思路不清晰。
手机电池并非太大的行业，比亚迪之所以对投资者有那么大的吸引力，主要原因就是其专注。象中国众多“闷声发大财”的“隐形冠军”一样，比亚迪的发展战略清晰而简单——做性价比最高的手机电池，就靠这点，它把东芝、松下等日系电池制造商赶出了这个市场，仅余三洋勉力支撑。业界普遍认为，只要比亚迪不犯错，几年内将三洋拉下世界第一的宝座几无变数。
而就在此时，比亚迪火速收购秦川，这意味着比亚迪将会成为有汽车和电池两条平行业务主线的公司，脚踩两条船，今后其经营风险分别受两个行业的不同风险因素所影响。为什么比亚迪不肯继续一心一意做个单纯的手机电池制造商呢？
如此冒险的多元化反映的另一层信息是间接证实了电池业务的利润空间正在受到挤压。比亚迪是否担忧在手机电池产业的“美好时光”将不再？这也是外界对比亚迪突然失去信心的原因之一。
如果说当初比亚迪的确感受到了潜伏的危机，那么其后电池产业状况的发展正在逐渐证实，其忧虑不无根据。
2002年，手机厂商等电子产品制造商竞争日趋激烈，价格加速下跌的趋势已经显现。比亚迪高额的利润令客户有足够的理由挤压其利润空间，虽然也可以继续向上游转移压力，或扩大产量以抵消负面影响，但是手机电池的市场毕竟有限，全世界容量只有30亿—50亿美元，镍电池的市场增长空间已经越来越有限，锂电池市场虽然继续增长，但也非长久之计。
另一方面，后面的竞争对手正在追赶比亚迪。比亚迪炫目的税后净利也正吸引越来越多的竞争者，充电电池不是一个门槛很高的行业，中国现在的手机电池厂有二三百家，大多规模较小，但是其中一些正在飞速成长。
比亚迪电池当初取胜的主要原因，一是技术实力强于国内对手，二是使用夹具和人工以节省巨大的设备投资，又较日本厂商有优势。几年来，比亚迪正遭遇着人员流失的问题，夹具和人工生产模式都不难学，据比亚迪的人员称，“大部分手机电池厂都有从我们这里出去的人，几个人找点钱，就是一个新公司。”比亚迪被戏称为电池“黄埔军校”。这些小公司大多聚集在深圳周边，对比亚迪的市场形成新的争夺。
如今，比亚迪正通过扩大规模和改善技术、降低成本来甩掉竞争者，全国只有比亚迪一家的日产能是以百万枚计算，并牢牢掌控着诺基亚、摩托罗拉、博世等超级大客户，将国内那些日产能在数万枚的对手远远甩在了身后。
但这些竞争者仍在不断缩短与比亚迪的距离。专产锂电池的深圳Oceanwide公司已经具备了90万只的月产能，正计划提升到400万只，B&K公司也期望深圳的工业园建成后能使其锂电池的月产量从450万只增长到3,000万只。持续增加的产能迫使锂电池价格和毛利不断下跌。
另一个潜在的风险是电池产业正面临着燃料电池带来的技术升级问题。为了应对这一变化，比亚迪已经着手燃料电池等新技术的开发。但东芝等技术实力雄厚厂商已经先行一步，东芝在2003年德国汉诺威CEBIT通信展上推出新的燃料电池，更换时无需关机；卡西欧公司也开发成功了笔记本使用的燃料电池，大小和锂电池差不多，电容量却是其４倍。一旦技术升级成功，他们将夺回被比亚迪用成本领先战略夺走的市场。
燃料电池能否替代锂电池？何时能够大规模商用？这些问题都为比亚迪和三洋正着力角逐的锂电池市场带来不确定性，电池市场随时可能爆发一场新的洗牌。
上，成长已经快触及天花板；下，追兵正虎视眈眈；一旁，原先被踢出局的巨头们正在潜心研发新武器，意图一举铲除其技术根基。
比亚迪的日子并不像外界想象的那么无忧无虑。现在回过头来重新审视比亚迪在2003年做的“走出去”的决定，至少可以理解为其内在的危机意识。
何以偏选汽车？
即便如此，比亚迪偏偏选中汽车，却让人高呼“看不懂”。
据称，王传福做汽车是因为厌倦了电池行业的拥挤与无序，想找个“松快”一点的市场。根据与客户签订的竞业回避条款，比亚迪不能涉足手机制造，尽管现在比亚迪生产的各种手机部件组装起来几乎就是一部完整的手机，但为了保住客户，苹果就在嘴边也不能吃。要另外找一个竞争不太激烈、门槛高一点的行业，“想来想去，只有汽车。”
通常，企业多元化都是基于现有的核心能力拓展到新行业中，这种方式下，新业务可借力旧业务的资源，获得更强的发展助力。例如比亚迪同样在2003年开始的其他手机零部件业务，虽然投入不如汽车，但是依托现有的庞大客户群——手机制造商，业务扩展非常顺利，销量飞快成长。2003年先推出的手机液晶显示屏、塑胶壳等产品当年就获得了1.6亿元的销售额；2004年更是把产品拓展到包括液晶显示屏模组、塑胶壳、键盘、柔性电路板、摄像头、马达、充电器等在内的手机零部件产品群，销售额猛增到近10亿元人民币。
相较之下，汽车与原有资源的借力之处模糊难辨。比亚迪在收购初期，宣称自己在电池生产中打败了日本电池巨头“以小搏大”、低成本制造的经验能够在汽车业务上予以借鉴。但汽车业是高度机械化和强调规模效应的产业，以手工操作降低成本的方式能否在汽车领域复制要存疑。
并购策略与公司整体战略不符是许多高速成长的中国企业最易犯的错误，但比亚迪并不认为在战略上有矛盾，因为它的最终目标是电动汽车，在这个目标下，电池和汽车被串连在了一条线上。
比亚迪其实并不只做手机电池，准确地说，它是移动充电电池制造商，例如笔记本电脑、玩具、电动工具的充电电池，而长远来看，移动充电电池的下一个最大的市场，无疑是汽车。汽车能源将向电力转移是未来大趋势，阻碍商业化进程的问题主要不是汽车的改造，而是电池的性能和造价达不到要求。丰田曾经和三洋合作，就是寄希望于通过电池技术的改造，加快电力汽车的研发。这么庞大的产业要更新换代而自己恰好握着“钥匙”，这对于管理团队平均年龄在30岁左右的比亚迪来说，诱惑难挡。
然而，电动汽车产业化并不是一蹴而就的事情，比亚迪先要做的是补上“做汽车的经验”这块拼图。按照这个逻辑，涉足汽车制造就不难理解了。
比亚迪做“电动汽车”并非虚伪之举，在2004年6月的北京国际汽车展上，比亚迪的电动车、混合动力车、电动概念车集体亮相，让业界为之震动。
其实，比亚迪原本有一个漂亮的计划在2004年1月，深圳市将有200辆比亚迪的锂电动汽车投入出租运营而成为全国第一家电动车示范区，2006年电动车正式开始商业运营，但计划并没如期实现。
在现有的技术下，这款电动汽车需要几十块比砖头还大的电池作为动力。整车总造价大约16万元，而电池的造价就达到10万左右，而且只能使用5年左右，之后就要更换。另一方面支持时间也未能使消费者完全满意，充电时间要3个小时，一次可以行驶300多公里，本市上下班还可以，但无法支持远途。
比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰已经将电动汽车商用的预期调整为5年，“主要欠缺综合的条件。比如政策环境，汽车是特殊商品，生产需要目录，上路需要牌照、规则等，在法规方面还没有前例。第二个是配套环境，比如上路需要在外面设立充电站网点，我们计划自己来做。第三需要保养与维修，但不是现在会修车的人就能修，而是会修电脑和电路的人来修，人才培训需要时间。第四是价格太贵，要等待批量增加，成本才能下来，达到顾客的心理承受价位，才能出现大幅度增长。”
比亚迪很快就调整了步伐，一面继续研发储备技术，一面重新回到传统汽车的生产上，积累汽车生产的经验和力量，等待机会。在陆续推出了几款在原福莱尔基础上进行改造的新福莱尔之后，直到2005年3月底，才推出一款显示出比较强烈的比亚迪自己血统的车型F3。
夏治冰称比亚迪在等待时机，“传统的汽车大厂丰田等都开始这方面的研究，但它们的转移成本很高。很多汽车厂家拥有成熟的发动机生产线，电动汽车引进后这些产业都会受到冲击。传统大厂其实在考虑的是退出的时间点，除非为了甩开竞争对手，否则不会轻易淘汰原来的产业。而比亚迪是无所畏惧的，这是我们的机会，同时也会刺激传统大厂，加大产业化进程的速度。5年是比较保守的估计。”
比亚迪的“反向研发”模式
汽车的研发和采购，可以说是一个问题的两面。哪些自己做，哪些向别人买，这一系列判断已能决定一辆汽车的大致成本。
王传福制造环节的分拆问题上的处理方式，简直是当初做电池的翻版。
王传福十分相信技术优势对整条供应链的“威慑力”，对电池技术的精通，确保了他能够掌控对技术和市场的判断，并把制造过程中的每一个环节摸透，从而寻找方法把成本压到最低。
在这个技巧上，比亚迪的客户都有资格作它的老师，摩托罗拉、诺基亚在向比亚迪采购的时候会派一位电池方面的专家驻厂，对成本了如指掌，谈价格的时候，一切细节都摊在阳光下。
比亚迪学会了在技术上不依赖上游供应商，以此来保证对供应商的控制力。比亚迪对客户的反应速度非常高，竞争对手给摩托罗拉送交样品需要6个月，比亚迪只要一周。这对于上游交货时间要求很严苛，品质、成本、效率三方面缺一不可。如果上游供应商的发展跟不上比亚迪的速度，它绝对不会停下来等，如果有合算的代替厂商就换人，没有就干脆自己来做，因为它完全具备这个技术实力。
在决定做汽车之后，王传福给自己和夏治冰买了一大堆汽车技术的专业书籍，管理出身的夏治冰正在发愁如何消化这堆难啃的东西，却发现王传福的书已经被翻烂了。王传福研究了包括汽车原材料、配件、工艺、成本、各地供货、车型等各个方面的问题，然后进行分拆。
比较关键、利润高的部件和环节，比亚迪汽车会尽可能地自己学着做。比亚迪最早是在福莱尔汽车上进行动力改装实践，在购进了上海一家研究所的发动机设备后，便终止了与这家研究机构的合作。比亚迪坚信自己的“反向研发”的能力，更愿意在对竞争对手潜心研究后，试着依靠自己的力量对产品进行开发和设计。
目前，比亚迪已研发出自己的发动机，自行开发的发动机电喷系统也已相当成熟；不久前，比亚迪还收购了北京吉普的模具厂，成立了北京比亚迪模具有限公司，全面引进日本的模具技术；在上海淞江成立了汽车研发中心和检测中心。而比亚迪电动汽车的研发也已到了成型阶段，锂电池汽车一次充电能在试验路面运行500公里，将力争用3－5年时间实现商业化生产。
一些配套厂商已经很成熟，竞争比较充分的部件，则全国采购，“老三样、小三样、大三样培养出很多配件厂商，这几年汽车能有降价，其实是因为上游厂商成熟起来了。即使像德尔福这样的大供应商也开始重视民营企业的订单。”一些原来秦川有配套厂，质量稍有欠缺但可以改造的，由比亚迪汽车厂派质量控制人员驻厂，帮助其进行生产改造。
在这个思路下，比亚迪汽车又陆续进行了两笔较大的投资：在上海建立了研发中心，在北京购买了一家模具厂。
上海比亚迪汽车研发中心成立于2003年4月，主要人员来自大中院校毕业生，2003年招聘了500人，2004年一口气招了1500多人，专业设计汽车、机电、电子、塑胶、美术造型、工业设计等等。研发中心下设二十余个项目攻关组，分别从事比亚迪系列轿车车身、汽车电子、安全装置以及电动汽车等方面的研究。追求研发宽度的原因还是与做电池的思路一脉相承，有些部件虽不一定自己做，但要通晓，以便采购的时候掌握价格的主动权，
说起自主研发，国内汽车厂商大都一肚子苦水。买的技术贵不说，还不一定能消化，华晨当年找乔治·亚罗设计出中华车身以后，在清华放了四年就是造不出车来，自己采购的设备就是对不到一块儿，最后从宝马请来20多个专家帮忙才把壳变成了车。人才更是千金难求，上海大众为了能培养出自主开发的人才，花了2个亿送20个人去德国大众学习。
但比亚迪从一开始就认定了要自己研发，靠买技术恐怕这辈子都跟成本领先无缘了。夏治冰说：“我们不买设计和图纸，只买人买技术买思路。自己的队伍养不起来，以后人家收多少钱都要给。自己研发前期成本会比较高，但长期来看肯定会有优势。”
此外，欧洲的汽车设计公司多与一些汽车公司有者血统联系，比亚迪也不想在保密方面冒风险。
比亚迪花大价钱从国外聘请了几位专家，作为核心研发人员兼带队老师，带领着一帮大学毕业生开始学习“什么是汽车”？
传闻比亚迪的研究人员拆了很多汽车，以了解其细节，进行“反向研发”。夏治冰否认了这个说法。但如果真有其事，他们拆的车中，肯定包括丰田花冠，因为其后比亚迪推出的某款车与花冠的外形极为相似。对此，比亚迪有一句意味深长的说法：我们尊重知识产权，但也会充分利用行业现有的宝贵的非专利性知识。
比亚迪承认现在研发人员的主要工作是学习，而非超越。但就是这种基于“分解、模仿然后拼凑” 的“反向研发”，在某种程度上讲，已经能满足现阶段的中低端市场需求了，当初吉利也是沿着这条路走到了现在的规模。一年之中，比亚迪就推出了6款车型，虽未能都投入量产，且被评价某些细节不够精致，但作为中低档车，也算中规中矩。
外形模具是整车车型的核心，但是模具开发非常困难。国内比较缺乏这种资源，所以通常厂商开发新造型，要开模具都要到日本。福莱尔这样的小车当初模具开发的成本就有1.5亿，还整整花了两年时间，大车的花费则更加昂贵。这种外界环境稀缺，利润高又核心的环节，比亚迪不会放过。比亚迪收购了北京吉普的模具厂，成立了北京比亚迪模具有限公司，引进日本的模具技术，使得开一款车型模具的费用降到了三四千万，加上自己研发中心提供的造型设计，开发一个新造型总共五六千万就够了。时间周期也缩短到7到8个月就可以开发出一套车身模具，大大提高新产品开发的速度。
自主研发，自产模具，这两项举措除了降低成本，还提升了效率和速度上的优势。几个关键环节都掌握在企业内部，易于沟通和掌控。在日趋激烈的市场，新车早推出一年和晚推出一年，节约时间成本产生的效能无法估量。
