1994年，我从斯坦福毕业。10年来，在纽约、东京、佛罗里达、台北工作，历经了金融、电脑、电影、电视等不同产业。斯坦福教的很多技巧，在现实世界中一针见血地适用。但也有一些东西，不是斯坦福，或任何学校，可以教我的。

　　第一是“常识”。这是指受过教育、有商业经验的人，对问题的常识性了解和本能的判断。斯坦福没有直接教我这种常识，她只是给我很多观念和技巧，帮助我培养这方面的

能力。就像没有外力能直接给你肌肉，你必须靠充足的营养（教育）和适当的运动（经验），才能练出肌肉。

　　建立在常识上的直觉，是最被忽略的商业技能。一家公司，大至策略、小至表格，如果让一个受过教育和有工作经验的人直觉感到“怪怪的”，需要脑筋急转弯才能勉强了解或同意，就表示这个策略没有什么意义。只要觉得怪，就是有问题！这就像如果你开始怀疑老公有外遇，很抱歉，十之八九他真的有外遇。

　　你不需要ＭＢＡ，你只要有了上述那种常识，就可以在大部分企业里成功。每家公司都有一些无意义的事，我统称它“ＢＳ”（垃圾）。我们在学校学了一堆“模型”和“模组”，把这些垃圾用唬人的英文术语精美地包装起来，硬生生地塞进组织的喉咙中。很多公司里叠床架屋的结构、拐弯抹角的流程，都是自以为聪明的杰作。我们本应比一般人更有商业头脑，但有时候被骄傲冲昏了头，做出许多无关痛痒的事。所以我警告自己：每进一家公司，先去请教最资深的人，哪怕他只是工友，看尽公司来来往往的人和事，资深的工友往往比新来的老板对企业有更透彻的认识。

　　斯坦福没有教我的第二件事是“简化”。人们为了炫耀自己的招术，常常把分析的方式和做事的方法搞得很复杂。好像表格愈大他就愈聪明，幻灯片愈多张就愈有料，会议中大家愈听不懂他在讲什么，他就愈有价值。次等的人才，总是让大家见山不是山，见水不是水。

　　简化架构、流程、人力和会议，是改革公司最迅速的方法。“会议”是现代企业最大的浪费，发明电话会议机器的人，应该被拖去撞墙。任何一家公司，什么事都不要做，只要把开会的次数和时间减少一半，立刻就会进步。

　　开会、报告、表格、公文，大多只是没有安全感的主管耀武扬威、加强控制的方式。主管若是把自己在开会中的训话录起来，事后放给自己听，保证会觉得恶心、会睡不着。员工若是把电子信箱中“寄件备份”的信拿出来看，一定会感叹自己浪费了多少青春在寄没有意义的信！“删除”，是电子信箱中最好的功能，如果我们能用这个功能来处理公司中每天泛滥成灾的垃圾，上班会更愉快，也更有效率。

　　斯坦福没有教我的第三件事是“轻重缓急”。不管职务、阶级、能力、性别，每个人，每一天，永远在烦5件公司的事、5件私人的事。也许你升到总经理，也许你有100亿，你还是有10件事在烦，只不过事情会不一样。活着，就会被围堵；工作，就是要挣扎。在10件事包抄之下，先处理哪件事？这时需要宏观的视野，来判断优先顺序。面临两难时，家人比同事重要；公司陷入危机，销售比培训重要。这就是优先顺序。

　　当然，大部分的两难，不会这么简单。在排定顺序时，用简化的方法，把没有意义的事踢开，让选项减到最少；再用自己的常识，找出最重要的事，然后集中精力去做！公司的事是永远做不完的，你只能期待每天结束前，做完对今天来说最重要的那一件事。

　　斯坦福没有教我的最后一件事是“人”。人是最重要的。你跟随的老板、合作的同事、选择的下属、服务的客户，以及最重要的你自己，决定了你在职场中快不快乐，成不成功。产业、公司、头衔、工作内容都是次要的，你能不能成长，最重要的还是你和你身旁的人。

　　我很多绝顶聪明的同学，有时包括我自己，都被斯坦福的光环害了。入学时是睁大眼睛的理想主义者，当主管后变成张牙舞爪的怪客。他们身上不再有加州阳光，而是一日又一日的负面能量。跟随他们的人，再怎么优秀努力，最后还是失败。空无一人的豪宅，往往闹鬼；穿着华服的尸体，看起来更悲伤。品牌、愿景、策略、战术都是死的，公司要成功，只有看人。

　　我当经理人的第十年，我们公司正把握最后机会冲刺，同事们面临极大压力。晚上10点，我走出办公室，看到业务部一位同事还在加班。

　　“你怎么还不走？”

　　“我在打我明天拜访客户的行程，你不是要我们每天交吗？”

　　“早点回去吧。”

　　“老板。”他犹豫一下，“我下礼拜可不可以请一天半的假？”

　　“怎么了？”

　　“我知道公司最近在冲业绩，不应该请假，但我妈下礼拜开刀，我想去陪她……”

　　那一刻，我想起了10多年前，那个兴高采烈进入斯坦福、梦想将来要借企业改变世界的年轻人。我想起了那个坐在马蹄形教室，坚信企业是可以挖掘出人性最美好一面的年轻人。我想起了10年来在美国、日本、台湾工作的喜悦和烦恼。我想起了那些意兴风发和忍气吞声的时候。我想起了所有斯坦福曾经教过我，和没有教我的东西……

　　然后我轻轻关上同事的电脑：“早点回家陪你妈，下礼拜就请假吧。”