培养密切关系有助于提高业绩，但关系过密却会成为你的累赘
经营企业就像体育比赛，获胜的团队能敏锐地觉察到什么样的团队友情有助于团队成员培养默契，行动统一，并彼此照应。在管理界，这种承诺感与关联感往往被称作“亲密关系”，许多专家将其视为高效团队的关键组成成分。他们认为，人们越看重彼此间的关系，就会为彼此做得越多，这样对公司也就越好。但是，会不会物极必反呢？
合益咨询功能公司（Hay Group）对来自《财富》500强企业的20个高层领导团队所做的最新研究表明，会出现这种情况。该项研究肯定了“亲密关系”有效团队协作的关键组成部分，但同时也表明，过分强调良性关系（特别是团队领导人这样做），可能反而会影响绩效。诚然，领导人必须创造条件，加强成员间的信任、合作和承诺，但他们不能把关系看得比工作还重要。相反，他们应当设定明确的边界，让自己可以作出令自身团队立于不败之地的明智的经营决策。
各级管理者的目标都是找到适当的平衡：培养足够的亲密关系，使团队成员具有共同的责任感，但同时又不要过分地强调关系的价值，以至于让自己无法作出果断的决定。领导者必须认真仔细地在自身团队中建立起合适的气氛，并且注意观察自己下属的经理人如何维持他们的平衡。
如果领导者过于强调亲密关系
过于强调亲密关系的领导者会努力维护融洽的团队关系，而不惜牺牲团队业绩。例如，他们会回避或中止重要的讨论，因为他们把不失尊重的意见分歧也看作是对团队和谐的威胁。由于努力想和大家打成一片，他们还无法从团队的利益出发作出客观冷静的决策—— 比如谁上场比赛，谁坐冷板凳。“领导者不能过分强调和谐关系，认为它比创造条件，让团队表现良好更为重要。”哈佛大学心理学教授理查德·哈克曼解释说，“如果你是团队领导，而必须作出果断决定，比如谁入选谁淘汰或是涉及到权力问题的棘手选择，你就不能光让团队身处友善、舒适、愉快、人人平等的环境之中。” 但是，人们有在舒适环境中工作的强烈愿望，这可能使得管理者被迫作出让步，以避免团队内部出现直接冲突。
但是，中止令人不快的讨论会引发经营问题。例如，某个团队正准备推出新产品。在产品即将投放市场时，公司决定将自己的代表色从红色变成蓝色，以便区别于竞争对手。电视节目、优惠券、赛事广告都宣告新产品即将上市。但是，到了投放市场的时候，产品仍是原来的红色包装。
怎么会这样？因为当营运经理正面红耳赤地质问如何为新包装制定预算时，公司中止了谈话，而这个问题始终没得到解决。“不经过充分讨论，人们会假定自己知道决定是什么，但事实并非如此。”合益咨询公司副总裁兼总经理玛丽·芳丹（Mary Fontaine）说道。
促进真诚交谈
并非所有经理人都能轻松地鼓励真正开诚布公的讨论，对于极为看重关系的经理人来说，做到这一点尤为不易。为帮助应对领导者鼓励真诚交谈时可能出现的对立局面，健康网络公司组织成效高级副总裁卡林·梅休（Karin Mayhew）向团队领导提供了如下建议：
● 克制自己为某个观点进行辩护的冲动，从而尽量减少争执。
● 将自己的关注点转向从参与讨论的各方收集资料，以支持他们的观点。
● 摆明所有资料与观点。只有这样做，你才能转而规划行动。
● 克服在交流场合中压制分歧或尽力减少分歧的习惯（关系型人士的通病）。你总是有机会休息一下，整理自己的思路，并在续会时总结观点。
● 对于直抒己见的团队成员，要感谢他们的坦率。发表相反观点可能是件令人害怕的事情，肯定他们的勇气可以为今后的交流打下基础。
制造某种分离
梅休观察到，关系型领导会觉得难以将自己跟团队分开，他们热切希望让每个人都参加决策过程的方方面面，正说明了这一点。例如，关系型领导也许让整个团队参加高层主管方适合参加的会议。
“我经常听到这样悦耳的说法，‘我必须让大家都跟上进度’，或者‘谁都不能拉下。’”她说。这会对决策流程产生严重束缚。如果领导者坚持让每个人都参加制定关键决策的会议，决策者就会觉得自己越发难以做到坦率。“谈话会变得更加一团和气。”她说，而核心问题可能不再显现。梅休建议领导者采取另一种做法，先向团队征求意见，然后再召开决策会议。她强调征求意见的重要性，这些意见包含着团队工作的意义，至于它们是赞同还是反对，这都无关紧要。
领导者还应当清楚地说明如何制定决策，由谁制定。“虽然这并不能消除团队无法参加决策会议而产生的失落感。”芳丹补充说，“而它的确能让团队成员感到自己受重视。会后向团队通报简要内容，也应当成为过程的一部分。”
领导者不应该做的一件事是专门向某些团队成员，而不向其他成员咨询问题。这不仅有偏袒之嫌，还会制造出内外有别的气氛。芳丹强调说，领导者分配给自己各位直接下属的时间应当相等—— 即便那些不受他们个人喜欢的下属，也应当有跟领导相处的同等时间。
提防有人找借口
表明经理人可能将关系置于业绩之上的另一个迹象，是他们为业绩低下的员工找借口。“你会听到他们大谈某位员工有多努力，或个人品行有多高尚。”梅休说道。为了克服这个毛病，领导者应该为所有员工设定具体的目标，对照这些目标衡量结果。他应该接受、征询他人的反馈意见。“那样，你就不会光从自己的角度看待绩效。”她说。在评定员工绩效时，你采用的方法越是分析严谨，个人主观色彩就越少。
