今年春天，几乎是在同时，摩托罗拉宣布亚太区总裁和中国区总裁换人。

　　亚太区总裁由原高级副总裁梁念坚接任，此外，他还出任摩托罗拉（中国）电子有限公司的董事长。中国区总裁则由高瑞彬接任。高瑞彬原为摩托罗拉资深副总裁兼大中华区网络事业部总经理，出任总裁后，他仍兼任大中华区网络事业部总经理。前中国区总裁时大鲲被任命为亚太区业务拓展资深副总裁。

　　三年来，摩托罗拉中国区的总裁已经换了三个。在时大鲲之前，陈永正在这个位置上坐了两年。在高瑞彬出任总裁前的几个月内，摩托罗拉全球CEO、手机事业部亚太区总裁等都发生了更换。除了最高层的变动，摩托罗拉中国区很多业务部门的负责人也在走马灯似地换。一个新人上任，三个月之后，业绩不行就走人了；公司就派人来暂代；几个月后，新的继任者到岗，代经理退出；几个月后，新人又因为不适合而离职；又有代理领导出现。急剧的人事变动，表明摩托罗拉正在进行一场大变革。摩托罗拉一直在全球市场推行无缝战略。这次梁念坚和高瑞彬的赴任，也是为了适应公司的战略需求，两人将负责无缝移动通信战略在亚太地区以及中国市场的推广。

　　这次换帅的另外一个原因是总部对中国区的业绩不满意。据报道，有市场公司的数据表明，在中国的手机市场上诺基亚已经超过了摩托罗拉，而在亚太地区摩托罗拉也已被三星超过。领导的频繁更换，给延续品牌的一致性带来了挑战。在公司业务部门新任主帅到来之前，摩托罗拉实施了一项针对亚洲市场的产品形像变革。但是新主帅从整体形像考虑，决定统一欧亚市场上摩托罗拉手机的品牌形像。

　　换帅影响最深的却还是执行层面的中层经理，他们承受了很大的压力。新来的领导都会带来新的策略，刚执行了几个月后，由于领导更换，又会出现另外的新策略。而且，每个领导都有自己的行事风格。前任领导的风格是只抓全局，管方向，新任领导的行事风格却可能是事无巨细，亲力亲为。中层经理经常需要一两个月甚至更长的时间才能适应领导的工作方式和工作思路，但是刚刚适应了前任领导的行事方式，就有新的领导代替他，中层经理只得又开始新的适应过程。

　　中层经理除了花费大量精力适应领导外，还要照顾到下属员工的情绪。环境的变化太快，给员工带来了不确定感，中层经理要稳定军心，不能再增强员工的这种不确定感。换帅就像开车换司机。领导作为司机，主要是掌握方向，用脚踩油门。司机猛地给了一下油门，中层可能承担更多的事情。换了个司机，他有自己的特点，猛加油的、缓加油的；车的部件在不断地适应司机的过程中，不适应，可能司机就会用强硬的手段来让你适应，毁坏的，是车。

　　亲爱的读者，针对以上这些以及您所了解到的该公司的内外部情况，您认为摩托罗拉是否需要频繁换帅？在换帅的同时，如何保持公司在本地市场发展的一致性呢？对于摩托罗拉的中层经理和员工，要怎样做才能尽量降低换帅带来的负面影响呢？