问题，那么惟一的自救之道就是来一场“血淋淋”的深入组织内部的革新。

    索尼曾经站立在世界消费电子业的顶峰，也曾经用自己的产品创造了一个又一个奇迹，改变了人们的生活方式。然而时至今日，索尼业绩大面积亏损，品牌价值低落，庞大的战略构想处处漏洞。

    在PDP等离子电视及DVD录像机业务方面，先锋都曾是行业先驱。但是，该公司在以技术为引擎开拓市场的过程中，被后来的厂商赶上并超越。在2005财年的第一季度亏损高达89亿日元(2004年财政年度也亏损88亿日元)。先锋的新任社长须藤民彦表示，“此前PDP等离子电视业务的反应太迟缓。”

    这两家企业的战略并没有出现太大的失误，但是他们的组织能力却不能适应消费电子速食时代的要求。关羽被毒箭射中后，需要刮骨疗毒。这两家企业如果想再次复兴，等待他们也将是类似的痛苦。与之略有不同的是，关羽身边有神医华佗，而他们只能靠自己。

    就像汽车只有方向盘没有汽油无法开动一样，企业仅有美好的愿景和清晰正确的战略是不够的，还需要有强大的组织能力来保证战略的正确实施。尤其当外部环境发生改变后，尤其当企业需要推行变革的时候，更是如此。

    清晰的战略，糟糕的业绩

    日本先锋公司于11月21日公布了社长更迭的消息，原副社长须藤民彦将于明1月1日就任新社长。原社长伊藤周男及会长松本冠也将改任顾问，退离经营一线，以承担自2004年度下半年起业绩急剧恶化的经营责任。

    伊藤表示：“当前的业绩是本公司创建以来最严峻的。作为社长，我感到自己负有不能适应(迅速变化的市场)环境的责任。”

    1996年出任社长的伊藤在1998年基于“选择和集中”的经营手法制定了结构改革计划“先锋构想2005”。按该计划，该公司撤出激光光盘卡拉OK、影像和音乐软件业务及手机业务等市场，选择了等离子显示器(PDP)、DVD录像、车载导航仪和车载音响(车载电子设备)三项战略性业务，并将经营资源集中于这三项业务。

    最初这项政策收到了良好的功效，先锋的业务至2004年度上半年呈复苏态势。但是自同年度下半年起风云突变，在由于竞争厂商的增加导致产品价格下降的过程中，该公司未能削减成本，导致PDP及DVD录像机业务的利润降低，两项业务的赤字增加。2005年度中期(4～9月)的联合结算为163亿日元的营业赤字，最终赤字为122亿日元。

    与之类似的是索尼前任CEO出井伸之的离职(甚至离职后担任的职务都很类似)和索尼现在业务的不景气。

    在出井伸之刚刚从大贺典雄手中接棒的几年时间中，索尼的业务发展态势良好。