6月18日，李焜耀在苏州作短暂歇脚后旋即赶往德国，与西门子总部就手机收购进行后续谈判。在这场跨国收购的时间表中，已经进入了扫尾阶段。但是对于李焜耀而言，如何在24个月内让西门子手机扭亏为盈，这个从未遇到过的难题，才刚刚在他面前打开大门。

    2004年，明基电通整体销售额达到50多亿美元，比2003年增长了50%。但是这个令业内嫉妒的加速器目前已经背上了一个大包袱，2004年西门子手机的收入几乎与明基电通的50亿美元相当，但是亏损额超过5亿欧元，这种亏损一直延续到今年二季度，而且没有任何回暖的迹象。

    面对业界能否扭亏为盈的质疑，李坤耀给出了2年的答案。在明基，喜欢“创造一点点历史”的李焜耀曾经屡出奇招，但是这一次，他还能成功吗？

    “曲线逼近”战略

    明基在手机上起步不晚，但收获却迟。

    1993年，当时的明基还是专注于电脑外设，李琨耀就作出了大胆的判断：做电脑外设不是可持久方向，手机以及通信业务才是未来的趋势。

    在李琨耀看来，理由很简单，“花同样的时间做一个成本低的事情没有意义，我宁可花5倍的时间去做比鼠标更有意义的事情。”正是这样的一种信念，李琨耀放弃了本来可以顺理成章的产品线延伸之路——在做键盘成功的基础上涉足制造鼠标。

    看着当时商务人士用的砖头般大小的“大哥大”，李焜耀发现了什么是“更有意义的事”——进军手机业务。技术出身的他对此非常坚决，“要想在一个行业里有话语权，一定要掌握其核心技术。”   
[---P---]那到底应该进入核心技术的那一端呢？

    经过一段时间的考察，李琨耀终于摸清楚了手机核心技术的全貌：芯片和关键零组件处于最上端，中端则是系统整合和软件开发。“直接做上端根本没有客户，而且进入门槛高。”再三考虑之下，李焜耀还是把台湾企业所习惯的中端技术作为切入点。

    然而，反观当时台湾的手机行业，无论是技术、产业配套还是人才方面，基本上都处于产业的起步阶段。

    为此，李焜耀采取了曲线逼近的路径。

    明基首先找了一个产品作为过渡。李焜耀发现传真机是横跨电脑外设和通讯领域的最佳产品。恰巧当时台湾有个制造传真机的小企业濒临倒闭，他毫不犹豫让明基把这个企业收购过来，里头的研发人员正好可以救急。

    但明基很快发现，仅靠这些人来做手机是远远不够的。于是，明基陆陆续续到无线通讯领域人才高地——美国的圣地亚哥、芝加哥等地考察，希望能够在这些地方设立研发基地。最终因成本和管理的原因而放弃，只是从当地挖回一些人回台湾。

    尽管如此，这支“游击队”般的研发队伍已经可以胜任一些基础工作了。从1994年，明基开始自己编写手机软件，包括操作的菜单、机械的功能、核心的通讯协议。经过3年研发，明基的第一代手机面世，但当时市场上诺基亚、摩托罗拉等手机厂商已经推出了二代产品，明基的研发成果只能留在了实验室里。明基不得不再花3年时间研制第二代手机。

    “我们花了6年时间来搞研发，如今已经非常成熟稳定。” 回忆起当年的艰辛，李焜耀感言。

    1999年，有了一定技术积累的明基，在系统技术的支持下，开始把目光盯向手机芯片。2000年下半年，明基的手机研发终于结果，6年来一直压在李焜耀头顶的各种不利言论也不攻自破。

    事实上，在这6年中，明基在手机研发方面一共投入了17亿新台币。正是这样的投资力度，为明基随后发展ODM(贴牌生产)业务模式奠定了有力基础。
[---P---]如今，在代表手机行业最前沿的3G技术方面，明基也是占有一席之地。“明基在3G技术的研发上早就做好国际化准备了！”李焜耀非常自信说道。这为与西门子手机的核心技术顺利对接提供了最好的机会。因为，按照此次收购协议，明基将获得西门子在GSM、GPRS以及3G等领域内的领先关键专利技术，同时还有西门子2000多人的研发团队。相对于明基手机目前800人的研发团队而言，这绝对是如虎添翼，对此，李焜耀也毫不掩饰内心的欣喜：“这些研发人员平均工作经验超过10年，如果我们自己来培养的话，5年都不够！”

    超越代工

    2000年底，当明基的手机研发团队呈现开花结果的那一天时，一个新的问题又开始困扰着李焜耀：手机的核心技术已经掌握在手了，那下一步怎么嫁接到制造环节中？是否需要自己来创立手机品牌？……

    这一系列的问题逼迫李焜耀不得不去思考：明基在手机领域中的角色和定位。

    李焜耀考虑的出发点单纯但是实用。在他看来，如果创立了自有手机品牌，凭当时的品牌影响能力，即使吃掉了台湾市场，市场份额也是微不足道。接着，他又做了一个更大胆的测算：就算把大陆手机市场都拿下来，利润都不如给别人做OEM来得多。

    很快，李焜耀就很坚定地给当时的明基手机作了个定位——成为ODM(贴牌生产)的一个最重要的提供商。“先通过ODM的运作模式，着重提升自身的专业度和成长性，从中获得稳定的附加值，从而进一步培养自己独特的竞争优势。”李焜耀道出其中的成长轨迹。

    而让李坤耀选择做贴牌的另一个理由是，当年明基在大陆丧失了一次获得手机牌照的大好机会。

    1998年，台湾大霸曾邀请明基一起申请内地手机生产牌照，但由于种种原因，最终大霸获得手机牌照，并推出国内称为迪比特的手机，而明基却“失之交臂”。直到2005年5月27日，发改委的一个正式公告才让明基彻底摆脱了长达7年的无牌之“痛”。

    正是基于这样的一种考虑，明基手机从2001年开始接受代工业务。   
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摩托罗拉、诺基亚等世界知名手机品牌都相继成为明基手机的大客户。在这过程中，明基也把其在手机方面的研发技术和核心零部件的掌控能力一一亮相，借此把手机的制造绝活打造得炉火纯青。

    如今，只要客户的订单一下，明基手机就会启动其全球供应链管理体系：分解订单、备料、生产、物流、直至把产品配送到客户(运营商)的仓库(或是销售网点)，“我们做ODM这么久，所以对此流程非常熟悉。”明基手机高级产品经理张宁学对此也是颇显自信。

    另据张宁学透露，明基手机目前的主要制造基地分布在台湾和苏州两地，目前这两个工厂的产量基本上是五五开。“未来我们主要将形成三大生产基地，分别在中国、台湾和巴西，值得一提的是，大陆的工厂将承担更大的责任，产量比例将增加至60%。”

    张宁学没有提到德国的制造基地。不过，这种原则也是李焜耀的最初算盘，可以借助大陆相对廉价的制造成本，重点生产中低价位的手机；而把台湾和德国作为智能、高档手机的制造基地。“我们的产能分配将紧紧围绕就地销售的原则。”张宁学特地做了强调。

    事实上，一场旨在超越代工者角色的战役早在2002年就开始铺开。这一年，不安分的明基开始尝试“两条腿”走路：一边继续通过代工业务来维持制造带来的利润；一边通过创立自有品牌在台湾和亚洲市场“小试牛刀”。虽然近两年来亚洲市场的表现可圈可点，但是一系列的数据表明，明基还是没有摆脱“代工者”的角色。对此，张宁学也承认：“我们2004年1500万台的产量中，有60%是靠代工来实现的。”由此可见，给大客户代工是明基手机的重要生存方式。

    然而，值得注意的是，早在明基收购西门子消息得到证实之前，据台湾业界人士透露，广达、鸿海等代工厂商已经跃跃欲试准备接手明基的原有客户。如果真是如此，那将再次考验李焜耀的战略选择。

     在三年前，同为台湾代工大户的大霸电子和摩托罗拉中止了代工合作，诱因很简单，大霸在2001年6月推出自有品牌迪比特手机。随后，摩托罗拉把订单交给了明基。现在，明基遇到了和大霸同样的问题。明基的对策是：代工客户流失造成的损失，通过自有品牌的开拓来弥补。

    不过，张宁学还是显得有些不甘心，“我相信明基一定会靠着核心能力把大客户留住！”其实，关于核心能力的具体指向，张宁学避而不谈。但据知情人士透露，明基手机的制造成本优势明显，一度相当于西门子手机的1/7。   
[---P---]不管怎样，随着明基在大陆正式获准手机牌照，自有品牌的开拓到了动真格的时候了。

    稳扎稳打

    “与西门子合并之后，明基手机销售将超过5000万只，有望成为全球第4大手机品牌。”在6月8日明基正式宣布收购西门子手机的新闻发布会上，明基中国区总经理曾文琪对此目标充满期待。

    5000万只？细算一笔账便可发现其中的微妙之处。

    记者在4月底采访上海西门子移动通信有限公司(SSMC)之时，负责手机事业部供应链管理的人士明确表示，SSMC目前的产能是1500万只，接近西门子手机全球产量的1/3，由此推算西门子手机原有的产能应该就有5000万只之巨。这与明基2004年1600万只的手机产量整合起来，至少也有6000万只手机年产量。

    那是否意味着收购的明基有意把产能降低呢？还是明基的库存也不乐观？

    李焜耀向记者道出了其中的奥秘所在。原来，明基希望能在初期先把产能整合好，所以，为了避免磨合期带来的种种不确定性，明基还是做了一个保守的成长战略，有意控制产能，以保证销售能够和生产同步前进