不论在外界还是中兴通讯股份有限公司内部，很少用“充满变化”来形容这家一向以谨慎和稳健著称的企业。然而，在担任中兴通讯总裁一年之后，殷一民正是用这四个字来形容正在走过第20个年头的中兴、来预期未来路上的中兴。

　　4月20日下午在中兴通讯深圳总部，这位刚过不惑之年的新帅在接受《中国企业家》专访时说：“虽然中兴已经走过20年，但我们依然觉得它是一个非常年轻的企业，还是充满变化。内部不存在任何沾沾自喜或者是对自己比较满意的状态。”

　　2004年1月，中兴通讯完成了帅位的新老交接。副高级总裁殷一民接替侯为贵(现任中兴董事长)出任总裁，全面负责日常经营管理。侯为贵在交接完成之初接受本刊采访时表示：衡量新一届领导班子成功与否的标准是“让中兴成为全球名列前茅的企业，从优秀走向卓越。”而此时业界最为关注的则是，在中兴明确提出将主战场由国内转向海外后，这位新帅能否带领企业在新的生存环境中延续过去20年的高速增长。

　　中兴通讯2004年年报显示：该年营业额226.98亿人民币，同比增长41.5%，其中海外收入45.76亿，占21.5%，同比增长133.5%。殷一民评价说：“我个人是比较满意的。但对于我本人管理公司的状态，觉得还有缺陷。去年大部分时间是全面了解情况，以稳定为主、不做变化。以这样的思想为指导(进行管理)，不能说很满意。”

　　在旁观者眼里，此番言语暗示着一场变革势在必行。而在继承与求变同时推进的过程中，老将与新帅之间有着怎样的默契？中兴在扩张与调整之间能否达到和谐与平衡？在过去的一年中，答案已露端倪。

　　老将与新帅之间

　　中兴内部人士透露，过去侯为贵习惯把50％的时间用来拜访客户，而现在则不然，其时间主要用于和股东和投资者交流。他出席公司各类经营管理会议的次数越来越少，会上的话就更少。中兴一位员工说，“现在，董事长每个月只参加一次公司每周一次的经营工作决策会议，而以前是每周参加。”一位与侯为贵相识多年的业内人士对《中国企业家》说，对于一个直接掌管企业近20年的创业者来说，这种自制力难能可贵，也只有这样接班人才有空间真正成长起来。

　　而另一位新角色的扮演者殷一民，在适应以至演绎其新职能时则难以像侯为贵那样娴熟而游刃有余。“岗位变化带来的巨大挑战是一定的，”殷一民说，“你承担的不再是做副总时的局部压力，而是全局压力，这对人的心理是一个考验。虽然开始并不习惯，但有机会承担这种挑战是很有意义的。”

　　辅助殷一民完成从角色到心态上的调整与过渡，侯为贵的作用至关重要。“我们之间的交流是非常密切的，这种交流更多的是在日常、而不是会上。只要一有机会就会坐下来谈各种问题，不仅是市场、行业的问题，也包括如何做正职、如何做总裁。”殷一民说，“董事长作为带领中兴走过20年的创始人，其对企业、市场、行业的深刻理解让每一个人信服，我们对他有着很深的依赖。”

　　然而，侯为贵并不因为这种“信服与依赖”而认为中兴的一切将被延续，或者，在他内心中更希望继任者能在中兴新的生命阶段中有所创新。“过去20年来的文化沉淀对企业的发展一直起到很好的支撑作用，也是中兴稳定发展的关键因素，”侯为贵在去年交班之时就对本刊说，“但是随着环境和市场的变化，企业要不断创新。好的东西会延续，但过去让我们成功的因素以后可能慢慢不适应市场的变化，这个时候观念就要不断创新。创新本身就是一种文化。”

　　要真正从侯为贵的身影中走出，殷一民的第一步就是要在继承中求变。

　　少帅新政

　　新帅到任后，一直在企业内盛行的“温情文化”正在由“温”变“冷”，这是一些中兴员工感觉到的变化。

　　所谓“温情文化”源自侯为贵的初衷，也契合其温和、质朴的一贯形象——希望创造一个宽松而富有人性的环境，表现为对人不太过计较，比较宽容。长年下来，这种文化导致“令行禁不止”的现象偶有发生。一位对中兴有着深入关注的业内人士分析说：“要革除这种文化不利的一面，必须要向企业灌输一种雷厉风行、令行禁止的文化，而这显然不是重情感、很少发火的侯为贵所擅长的。”

　　在相当一部分中兴员工眼中，殷一民比侯为贵更为严格。有人这样总结，在决策上他比较麻利，不念旧，敢做决断。上任不久，殷一民就开始规范管理制度，并要求无衰减地执行，“执行的速度不够快、不够彻底，是他最不能容忍的”。对一起集体失职的事件，他做了严厉处罚，开除了两名主要责任人。文化的修正固然需要一个长期过程，但殷一民对中兴传统文化趋利避害的决心由此可见。“在合适的时间做该做的事，你考虑得越简单才越有可能做出正确的决定。”殷一民说。