“同仁堂的营销方式还是比较传统的”，金永年反复强调，“目前，国内外医药企业的销售投入都在逐年增加，这已经成为发展趋势。同仁堂的销售费用也是逐年增加的，在销售环节的投入越来越大，甚至销售费用的增长速度大于销售额的增长，这种情况有必要改善。”

　　按照西方国家的药品经销模式，毛利通常都在20％－30％。但在中国，销售环节的利润是相当低的，对同仁堂这样在质量管理、现代化生产、研发等各方面都有高额投入的公司来说，压力是非常大的。

　　不仅如此，国内医药行业的发展现状也让同仁堂感到重重阻力。中药相比西药利润空间本身就不大，现在平价药店的出现，对中药企业的冲击很大。

　　之前业内不少专家就呼吁，打平价牌不是中国医药发展的趋势，中国医药发展应该是让企业有利可图，如果只打价格战，最终受害的只能是消费者。因为企业不去偷工减料，就赚不到钱。金永年很无奈，“同仁堂在任何情况下都是这样按照高质量生产的，没有什么让利空间。”

　　在这种情况下，同仁堂只能去探索其他的出路。同仁堂健康药业的做法让金永年津津乐道。这个同仁堂集团的成员，从2003年成立之初就是一边生产一边建自己的店中店，完全依靠自己的网络进行销售，产品直接到自己的门店。位于北京东三环使馆区的燕莎店是北京经营最好的店，每年有上千万的销售额。由于产品是直接从生产厂供应到销售终端，所以期间的价格完全由自己掌控，利用快速的价格、管理、销售信息反馈，各店的销售、库存情况每天都会通过网络反馈到公司，哪种产品的销量好就生产哪种产品。“2004年的销售额是3.9亿，今年预计会翻一番。”金永年笑着说。

　　健康药业完全自主掌控终端的成功也给了同仁堂一些新的启发，但健康药业的品种主要是售价较高的保健品，不一定对同仁堂所有产品都适应。同仁堂对此也有清晰的认识，金永年一再表示：“健康药业成功了，并不意味着同仁堂的所有产品都会采取这种模式。”

　　金永年透露，集团的两家上市公司现在正在积极对健康药业的渠道模式进行探讨，相信不久的将来就会有所行动。但对同仁堂来说，最为关键的还是调动各种营销资源，全面发掘同仁堂的产品资源，发挥其品牌优势。

　　维护好终端，扩大销售网络将是要长期坚持的，同仁堂要面对的是一条探索之路。