Ｋｏｎｇ电信公司管理信息系统
灵活的生产系统工程
１９９０年６月的一天，鲍博·麦克顿，Ｋｏｎｇ公司的副总经理，一位生产电信产品部门的资深领导，开车
穿过基顿桥去他的办公室。此时他正在考虑星期五早上召开的会议，在会上，他将和他的顾问讨论一个问题。这个问题就是，该部门要求５００万美元来处理在威廉顿建立的一个生产光纤的车间，为此要重新设计管理信息系统。如此大的金额是一项非常重要的投资。而且，准确地讲，它们得到这笔投资是很艰难的。硬件的预算与讨论和设计软件的费用相比要小得多。他们将设计出一套以前从来没有建立过的系统，并且问题解决后，此次系统方案可以持续发展、不断升级。ＡＴＬＡＳ即新设计的软件，是十分麻烦的。（ＡＴＬＡＳ是一个比较好的商业数据库系统，已经开发设计了２年，其预算超过１００万美元）。另外，没有人能够告诉麦克顿，灵活的生产制造系统是否可行。它是否能马上设计出来，或者写出报告，并且能实际运行。他们都说，没有这个系统，工厂也能继续工作。
一、光学波导器
光学波导器就是玻璃纤维，可以利用光波传播信号而不是通过电流。它只有人的头发丝的五分之一粗细。通过这些纤维的中心传送的信号，相当于１．６万多部电话同时开通，所传送的信号（相当于２４条铜线同时传送信号）。光学波导管和铜线不同，光学波导管可以同时双向传送信号，即发送和接收信息。纤维能够把通过光传送的信号传到２００多公里以外，而不需要校正放大，并且可以在６００多米的水下正常运转工作４０年。尽管给它的外表涂上涂层，使它看起来和钓鱼线相似。但纤维每平方厘米能够承受７万多千克的张力。光纤传送信号的速度比铜线要快得多。光纤每秒的传送量是１８亿个字节。如果把大英百科全书和圣经用光纤同时传遍地球，也不超过２秒钟。
用光波传送信号，看起来就像一个光束。因为它的内外结构是不同的，内核的折射率高于外层的折射率，因此，光线穿过内核还将返
到内核。如果它们从整齐的直线变成为零散的光线，那么它将反射到内核和外层的交界处。通常，信号总是在内核传送的，即使光纤发生弯曲。
光纤有多模和单模两种。多模的光纤只是用于地方的建筑物与建筑物之间的连接和建筑物内部的布线。此时，它有相当大的内核，以减少安装费用。多模光纤用在一些玻璃和光纤涂层的设计上。当它和各种类型的光学性能标准相结合，就增加和扩大了光纤家族（即光纤系列品种）。
单模的纤维主要用于电话公司。最初的应用是长距离的电话通讯。就像ＭＣＩ，ＡＴ＆Ｔ和Ｓｐｒｉｎｔ等公司。新品种的光纤和表面涂层的采用，以及１９８３年以后，电信系统费用的下降，地方电话公司采用新的光纤和表面涂层后，导致了一些新的应用。例如出现了Ｂｅｌｌ北方公司、有线电视公司、长距离的通讯公司等。电话公司尽力强调产品的标准化。多模光纤无法同单模光纤竞争，单模光纤占领了市场的９０％。
Ｋｏｎｇ电信公司所出售的电缆几乎全部是光纤电缆。这些电缆估计占Ｋｏｎｇ公司所出售电缆的８０％。其他２０％被２００多家公司所占领。基本上，为方便安装和减少安装环境所造成的影响，光纤外表都包了由各种保护材料制成的电缆，这样光纤的费用就增加了很大一部分。超过电缆本身所要求的容量，电缆的屏蔽功能就会降低。电话公司购买的光纤占光缆市场的８０％，并且这些公
司都通过建立一些特殊标准和制定购买战略，以建立共同平等的操作市场。对于电话公司来讲，产品的质量和服务是最重要的，它是公司产品进入市场的关键．吸引电话公司进行商业投标是比较残忍的．总体上讲，光缆的利润趋于降低。在经济上，光缆和铜缆所取得的经济利润是一致的。
由于光纤系统的费用下降，电话公司改变了从长距离拉电信主干线的做法，而改为通过地区中间局主干线与中央局转换系统相连接，支电缆通过中央局转换系统，直接与大的商业网或相邻的居民住宅相联．电话公司打赌，光纤系统费用的降低并不是很难，而且比铜线系统直接接到居民住宅所要求费用还要低。当光纤能够安置在家里时，电话公司就能够发挥光纤无限容量的优势，提供大量的新的信息服务．例如
除了目前的市场外，还开拓光纤的新应用领域。包括用光纤控制武器、导航和传感工具等。生产设计方案最后仍然确定下来了，但它清楚地说明，新的光纤和外表涂层设计已经超出了现有生产线所具有能力。
二、Ｋｏｎｇ有限公司的波导器
Ｋｏｎｇ有限公司成立于１９９０年，是由四个部门组成，即专业玻璃和陶瓷部门、通讯部门、实验室和消费品生产部门。在专业玻璃和陶瓷市场上，销售４０００多种专业材料，包括眼镜材料和自动发散过滤器。通讯部门生产光纤、光纤网络上的电子识别器、电视显示屏和液体显示器。实验室提供分析测试，科学地研究和对销售服务环境作出评价。消费品生产部门，生产著名的产品。例如Ｋｏｎｇ公司的商品，Ｒｅｖｅｒ公司的商品和Ｃｏｒｅｌｌｅ公司的晚餐器皿。
自１９８９年至１９９０年，通讯部门上缴Ｋｏｎｇ公司大约２１％的税收和３０％的利润。这两部分都分别增加了３５％。对有限公司的利润提高做出重大贡献的是光学波导器，这类产品之所以始终如一地取得高额的利润，是由于Ｋｏｎｇ公司的产品质量和送货服务。
１９７０年，Ｋｏｎｇ公司首先开发在技术上可行的光纤。公司经过８年的努力，不断优化提高技术，设计出合理的低费用的生产工艺。尽管这些年只是采用适度的销售战略，公司还是从电话公司和电缆用户那里筹集到资金，建立了研究开发基金，１９７９年在威廉顿建立了一个生产工厂。这个工厂在１９８２年接到主要订单（电信设备订单）之前，一直都是在进行小规模实验性的生产。
在那时，ＭＣＩ公司宣布建立全球性的光纤网络计划，并且订购了一条１万公里长的光纤。这个要求超过了以往任何光纤长度的１０倍。新的类型的单模光纤在Ｋｏｎｇ公司，仍是在实验室中进行实验。根据ＭＣＩ公司的要求，Ｋｏｎｇ公司把新一代光纤从实验室移到工厂，安装新的生产设备，并且投资扩建Ｋｏｎｇ公司历史上最大的工厂。经过１６年，到１９８６年，可以提供商用的性能可靠光纤。Ｋｏｎｇ公司能够每天２４小时生产光纤，并且获得了很大利润。
ＭＣＩ公司紧跟着和其他竞争对手在通讯业方面迅速发展起来。１９８３年，Ｋｏｎｇ公司根据生产业务迅速增长的要求，支出了公司历史上最大的一笔费用——１００万美元，用以扩建威廉顿的工厂。并且生产Ｋｏｎｇ公司的第五代光纤，而且它的愿望是允许其他公司投资，并且和最大的对手竞争，例如ＡＴ＆Ｔ公司和日本有线公司，通过竞争使自己处于世界光纤生产制造的主导地位。１９９１年Ｋｏｎｇ电信公司开始全面质量管理，努力使公司的全部商业活动和生产过程具备竞争能力，从事这项活动的是沃德·布朗。
最初项目的发展阶段，还需要公司的支持，到最后，公司只是在工业生产技术上进行支持。Ｋｏｎｇ公司平均１２个月至２４个月便对生产设备进行更新。第二步是在１９８６年，Ｋｏｎｇ公司为了继续增加它的产品产量和所占的市场份额，停止了最初的增长。因为远程线路市场已经饱和，并且按规格改制的光纤品种日益增多，特别是多模光纤的品种。Ｋｏｎｇ公司的光纤生产工厂根据要求，从生产电缆改为生产光纤。到１９９０年，新的市场需求量并没有得到满足。早在１９９１年，工厂的规模和生产能力重新稳固增长，并且调动了每个工人的积极性，使工厂的生产水平继续向前发展。
三、当前的生产制造和信息系统
在制造阶段，有一种叫做“ＩＡＴＨＥ”的机器。它可以按规定的程序自动地给陶瓷准确地涂上一层化学物质，制成毛坯。在这个过程中，内部的化学积累组成了光纤的内核。这些化学物质通过化学变化变成光纤的表层。完成的毛坯看起来就像一支雪茄烟。
在加固阶段，这些毛坯放在炉子中加热，以去掉毛坯中的水分和杂质，并加固多孔的毛坯，把它变成纯净的玻璃。在加固阶段，使毛坯纯净。下一步就是延拉阶段。在这一阶段，毛坯放在一个特制的台子上，并且有一个小炉子加热毛坯的最尖端，引起尖端熔化，滴成塔状导管。然后再从毛坯的尖端拉出一串光导纤维。这些细线经过专有机器涂上不同的化学物质，并且同时测量它的宽度。在导管的末段，一个牵引机以预先设置好的速率把它拉成光纤。这些光纤经过收集并打成卷。
把大量拉好的光纤移到显示屏上，来测量光纤的张力。把成卷的光纤运走，用大的光学电池测量。光纤通过测量并被截成不同的长度。在缠绕阶段，去掉特殊的线轴，并且重新缠绕在运送货物船的线轴上。
马克·琼斯是安排生产计划和生产作业计划的管理人员，他简要介绍了在威廉顿的工厂的生产情况。生产波导器的过程不同于汽车的标准化生产。生产汽车，只要有１０台发动机，１０台汽车机身，就可以生产出１０台汽车，而且组装工作的标准化程度较高。
在这儿，在光学波导器的生产过程中，我们可以在相同的条件下，在同样的计算机控制下，混合１０种相同批号的化学物质。有时，我们能得到７种，或者得到１０种波导器。每种批号都和其他批号略有所不同。例如，最长的光纤有些部分发生变化，变坏时，就必须截断。玻璃晶体的精确度由于化学物质的不同批号也会产生细小的不同。所以我们不知道因为选择不同的市场，产品的特性又不同而使最终的产品有多少销路。幸运的是，我们可以找到相似特性的替代品。客户都希望在相同的价格下，获得高质量的电缆。但这样会降低收益。所以我们必须选择分散市场和寻找新的替代复杂产品的市场。
生产制造波导器要求高精确性的计算机控制系统。但早期，只是重点强调远程通讯系统在获得低费用的同时，使产品保持相应的功率和高质量，可以减少修改的标准化的产品。设计这个系统，是为了控制产品生产过程的每一步。在每个单独的生产阶段，信息系统的主要功能是识别设备和生产过程中的问题。在生产和制造过程中，允许少量的修改已经比较严密的系统控制代码。为了控制生产和生产制造过程，工厂产品中有一小部分是为了做实验而生产的产品。每个生产过程都有单独的生产诀窍。这些新产品经过人工干涉，进入生产过程，计算机控制着每一步的生产。例如，生产新的或客户要求的直径和长度都与标准的光纤不同的产品。这要求工程师建立特殊的延拉和测量系统．由于所有的光纤基本上都可以通过肉跟识别，特殊的光纤在生产过程中可以利用彩色圆点或用批号数作为传送特殊要求信号的光
的标识。人工干涉不仅只是时间和体力上的消耗，而且容易引起信号传送错误。
计算机无效指令经常和信息标准及固定生产法则相冲突。因为特殊规格的产品和新产品所消耗的费用不能精确计算出来，不恰当的推算经常导致错误的生产信息，并且报告的产量超过实际生产过程的生产量．控制信息是通过每个过去经常控制的各个独立过程的系统收集得到的，信息不能通过系统直接到生产阶段，操作员甚至可以抽出人工识别的号码，锁住每个阶段。这个部门的生产信息最终成为就像雇员所说的直线信息控制系统，和计算机联合后，也叫直线控制系统。每一个控制过程，都由单独的职员监督和控制。计算机存储高度概括了生产完成情况和存货情况。
目前的直线控制系统结构不允许一些有用的信息跨越生产过程，并且不允许把信息提供给其他部门。不同的系统，其规模不同，所包含的内容也不同．在直线结构中，可以有机会把这些数据联成一个整体。例如，从ＯＬＳ系统看，其测量阶段不能进行质量检测，或者在测试阶段确定成品战略，这个系统没有提供在生产过程中，可以向前或者向后插入信息的功能。在以后的生产过程中，发现了光纤的一些缺点，在人工的干涉下最后得到修正。在最后阶段，信息汇集。如在测量阶段，测量光纤的直径和有用长度，没有通用测量技术，只能花费大量时间从一卷可用的光纤中寻找适当的部分进行测量。把不同系统的信息汇集起来，可以及时地为生产提供信息。简单地说，直线控制限制了工厂最大限度地利用其他有用的设备和资本。
为产品设计出满意的查询系统。这个系统在进行管理中设有管理工作通道。所有订单都和工厂的库存相比较。无论何时，都可以通过此系统相对稳定地为客户提供货物，上级主管也可以通过此系统了解库存量，调整生产。
当客户要求大量的多品种的产品、特殊要求的产品以及在短时间内供货时，就需要设立一位紧急协调员，即工厂的生产计划和生产作计划的职员。他的职责是根据客户的多种要求，调整工厂的生产计划以及作业计划。并对工厂生产什么，生产多少，作出相应的反应。比如确定每种产品的生产数量，接受订单，或者客户取消订单时，紧急协调员都要修订计划。目前，紧急协调员每星期都要对今后四个星期的生产计划进行修改和调整。
１９８８年，产品的市场压力不断增加。Ｋｏｎｇ公司的销售人员把客户对送货的要求和产品价格的情况，及时反馈给威廉顿的工厂。这样他们必须在一天内对客户的要求作出反应。１９９１年，外部压力增大，因此对外部客户要求必须在４个小时之内作出反应。在１９９１年，威廉顿工厂只制定几个小时的生产作业计划，并且紧急协调人员，在工厂的实际生产过程中，不断巡视指挥，以完成其所制定的目标。
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所有的计划都是根据两天以前的信息通过手工制定的。所有有关生产信息都是通过生产人员和紧急协调人员收集整理并制定成计划再传送给实际操作的工人。如改变光纤的颜色和不同光纤卷的数字标点。
马克·琼斯顿，是一名计划和生产作业计划员。也是紧急协调工作的领导。他对紧急协调工作的解释是：一个客户要购买长的多模光纤，这并不是标准产品。因此，我们必须在长的多模光纤上加上黄点标记，制成特殊光纤。过几天，这个客户又回来了，说他不想要长的光纤。为了不浪费光纤，我们不得不从已经加工好的光纤中去掉黄色标记，并把它再加工成普通规格的光纤。第二天，相同的客户又来了，并且提出想要不同带宽的多模光纤。我们就必须再次寻找一些成品光纤，按照客户的要求在不同的位置上加上黄色标记。你能想象出这类事每天要发生多少次吗？
过去经常根据客户的订货情况，汇总相类似的信息，制定出规划。如果我们制定出的生产计划比竞争对手晚一两天，那么我们就可能失去客户订单．如果产品的交货时间错过了最后期限，或者给客户运送了不正确的产品，这都违反了Ｋｏｎｇ公司的规章制度。目前，客户的大部分订单都能在５天之内把货物送到客户手中。但是也有部分产品，工厂需要超过６天才能完成。这是由于即使减少生产过程所消耗的时间，但因生产过程和产规划之间的冲突，也会造成一些时间的延误。
马克·凯博——威廉顿工厂的厂长，他说，虽然计算机可以集中管理工厂，但它仍然依赖于人的干预并按照人的意愿执行。客户希望很多订单能在最短的时间内交货，我们把他们的要求记录下来，通过轮船把货物运送到客户那里；同时为客户提供相应的服务。这样就增加了竞争优势。建立重点优势是我们取得成功的关键因素。目前，我们没有一套缩短交货时间的管理系统。我们现在所要做的只有一条，那就是自己做自己的领导。我们应该把工厂当作自己的一样，认真对待客户订单，同时我们还应紧缩开
支。当我们的产品获得了很高的知名度，并且产品品种达到多样化时，我们就会在市场中取胜。
依靠生产过程和生产后产品的共性，调整工厂和紧急协调人员之间的关系，在工厂建立一个大的系统传送网络，使生产过程逐步向网络化发展。
通过生产系统的生产订货一览表，琼斯顿估计，工厂现在在相同时间内可以多接受１０％的订单。他解释说，他预想的信息系统具有很高的工作效率。我想我能够在家或在办公室，或者在计算机旁，就可以知道光纤是放在仓库里还是放在商店里。现在我可以检查仓库里有多少存货，也可以知道它们放在那儿。而在这个过程中，我几乎是看不见货物的。
琼斯顿希望，新设计的管理系统不应像他以前接触过的老的管理系统那样，使用和运行起来比较困难，而且运行效率不高。虽然我的思想能对客户的要求作出快速反应，但我以前接触的老的管理信息系统，像ＡＴＬＡＳ系统，虽然已经有了很大的改变，但现在并没有解决系统的实质问题。现在我们利用新的管理信息系统，在５分钟之内就可以看见某个客户在公司内的全部订单，而以前利用ＡＴＬＡＳ系统则要花费４小时。虽然新的管理信息系统有了很大的改进，但我感到此系统也有些不足。这个系统是根据多个部门以及部门内部的多种职责和任务而设计的，只是为了实现单个部门的职责和任务。因此所有部门之间的协调就十分困难。比如，我们部门没有销售任务，因此也就不承担相应的销售压力。这样，当需要我们承担某些销售任务时，就不能通过这个系统直接指挥。而是，我们部门停止工作，等待从威廉顿发来指令，并且从那儿获得必要的资金，以便完成任务。现在我们希望撇开威廉顿的指挥，并且部门的职员建议给公司的管理信息系统注入一定的资金，增加部门管理的权限。
在最近的一次视察威廉顿工厂时，麦克顿谈及新系统中所包含的传送人们日常信息的通讯网络，以及它在实际应用中的效果。奥肯认为，新的系统为客户提供了巨大的利益和服务，但是对工厂的员工来说却没有什么好处。自从商业活动开始以来，许多人除了在网上扮演信息传送者外，几乎没有什么工作可做。他们感到恐惧。我想他们以后将被计算机所替代。
正如麦克顿所说，在个人计算机领域，大鱼吃小鱼，机器取代人。
四、适当的要求
这个部门要求获得５００万美元改造光波导管的生产，不是一件简单的事。就某一点而言，光波导器项目通常带有很大的风险，但它又有很高的收益。从经验上看，大的投资必然伴随着大的债务；另一方面，在１９７０年，区域通信市场和远程通信市场的结构体系还没有完全形成，而且出现的时机也不成熟。
汤姆·拉哥德厂威廉顿ＩＳ工厂的厂长，把大量精力投入到这个项目的准备工作中。他和麦克顿商量，如何尽量管理好这个项目，他认为应该在最高水平上组织由全体公司高级主管人员组成的评审委员会。委员会每年召开两次会议，以便讨论这个项目。这个委员会是和公司平级的。当我们最初提出的要求被批准以后，每年还应提交两次请求拨款的报告。在每次的报告中，都应写明该项目已经完成了哪些工作，及下一步将继续完成哪些工作；同时还应写明该项目已经使用了多少经费，为了完成下一步工作还需要多少经费。我们公司的雇员虽然都很有才能，但却没有这类项目的实际工作经验，因此促使我们采用综合分析的方法，组成一个由５名专家组成的顾问公司。我们通过计算机制定计划、跟踪、评价和管理这个项目，并且和每个项目人员相联系。这个项目在技术上有很大风险。其风险性超出了该项目本身的规模和复杂性。由于我们没有计算机关系数据库方面的知识以及经验，所以不能灵活快速地提供大量信息。另一个难题是，由于此项目复杂而规模大，我们把整个项目分为五个部分，即综合分析公司、工程有限公司、信息系统公司、数据统计公司和威廉顿工厂，每个部分由５人－７人组成。这样由于部门的增多，人员之间缺乏紧密的联系，造成了该项目具体执行时的另一大困难。作为组织的协调领导机构，我们必须为该项目的执行提供必要的支持。同时，在具体操作阶段，工厂还必须获得其他能够满足需要的信息。例如，工厂的现有生产能力，以及其本身的生产特点。只有把这些信息同工厂扩建的目标相结合起来，相互补充，才能使这个项目执行起来更加顺利，目标更加清晰。
麦克顿拿起放在桌子上的项目建议书，研究起来。他知道，威廉·坎宁安是一名通讯部门的经理，在管理信息系统中投入了大量的资金，而且现在扩建工厂所需的５００万美元的计划已经得到委员会的批准。改变信息管理的方式，将威廉顿工厂设计成由生产过程比较标准化的工厂转变成灵活方便的生产制造企业。如何更好地改变ＥＭＳ呢？麦克顿和他的员工认为，选择Ｋｏｎｇ公司，这样他们就不用再投入许多的资金在光波导器上。他们也在寻找方法，但没有找到其他方法来解决当前的问题。ＥＭＳ公司的员工认为，毕竟他们花费了几年的时间对该项目进行集中的分析和设计，但他们理解工业生产的压力，这些压力要求有不同的战略与之相适应，并逐步完成它。最后，这个系统怎样工作？ＡＴＬＡＳ项目怎样得到资金？怎样介绍建立信息系统战略的巨大作用？麦克顿想使他的员工在他得出结论之前认真想一想这些问题。他们的员工将有大量的问题需要回答。麦克顿将利用周末的时间好好考虑这些问题，星期一他和坎宁安会面，并且就信息管理系统提出他个人的建议。
五、摘要
１、背景。这个信息系统项目最初是由通讯部门承担的。因为这个项目规模大技术复杂，所以需要外界广泛帮助和支持。经过几个月的考察和谈判，我们选择了综合分析公司。因为它在建立生产制造支持系统和商业区域分析理论方法上都具有相当丰富的经验。我们对这个选择感到非常的满意。Ｋｏｎｇ公司在１９８９年１０月４日，开始同综合分析公司进行合作的。研究的目标是研究组织结构数据，为信息管理系统的基础建设和光波导器的生产制造制定计划和生产作业计划表提供服务。１９９０年５月２３日，这项计划研究完成。
２、要求。灵活的生产制造系统表明，工厂所生产的每个产品，都要满足客户的要求与需要，并且能预测产品的发展方向。但在目前现有的系统中并不具备这些功能。当前所有货物的生产都是为了生产而生产，而不是根据客户的订单来组织生产。掌握生产的具体情况，并且和客户所要求的生产特殊产品的订单相结合，这在当前是可以通过人工来掌握的。提高信息管理系统的自动化水平可以由以下主要的两部分来实现。
（１）为工厂建立一个可以满足工厂制定计划和生产作业计划的信息系统。
（２）建立一个可更新的包括工厂计算机网络、计算机组织结构和工厂数据库在内的信息系统结构。
这个项目从１９８９年开始实施，到１９９３年全部完成。Ｋｏｎｇ公司的全体员工、综合分析公司、ＤＥＣ公司和其他外部承包商组成的公司共同参加了该项目的全过程。综合分析公司获得了３０％－４０％的股份。
六、项目结构
信息管理系统被分成五个主要部分
１、更新计算机组织结构；
２、货物的加工过程的追踪；
３、生产作业计划；
４、订单界面；
５、费用追踪。
信息管理的每一阶段又都包含其他项目的完成结果。它们之间是相互衔接的。
重新设计计算机结构。我们管它叫做数据中枢结构。这意味着这个管理信息系统结构是建立在与基本的实际运行的商业活动相关的基础之上的。威廉顿公司的计算机系统设计成可比较容易地进入计算机系统并且可以利用该系统管理公司的财产。这个新的计算机结构可以很容易地进入一个数据库系统，并且管理存放在此的一些关键数据。这个中央数据结构通过已知的可进入的系统结构灵活管理信息资源，并且影响着许多部门的计算机系统。
另外新的计算机系统，增添了三项主要的新技术：
１、ＤＥＣ环境有限公司的ＲＤＢ数据库，它是管理数据的系统；
２、应用硬件组的概念，允许工厂生产制造计算机直接进入数据库；
３、引进虚拟网的定义，允许所有商业、过程控制和个人计算机通过网络进入数据库。
货物加工过程追踪
系统的这部分组成是：把工厂的生产情况放入中央数据库中，并且为用户提供生成数据报告和数据分析的应用程序。同时个别订单、产品、半成品和光纤在生产过程中得到追踪，并且可以很快地进行分析。在ＷＩＰ追踪阶段，引入“商店订单”，作为追踪工厂生产的全部产品来满足客户的要求。这个信息目前没有采用。在信息管理系统追踪阶段，ＷＩＰ追踪提供了商店所要求的计划和费用信息。
生产作业计划
在生产作业计划阶段，要考虑生产制造光波导器过程的三个特征。生产制造过程提出，为了使产品更好地发挥作用，打开产品的销路，解决生产和销售的不连续性，在光波导器的生产中，可以用光纤的潜在特性替代其他不利因素。这样即使是有少量订货的光纤也能被卖出。最后，生产制造过程就可以实现自己调节产品产量。
这个生产作业计划，实际上是一个限制生产能力的计划系统。它与ＷＩＰ追踪系统所得结果相联。它表示生产过程的性质，对实际的、历史的数据进行分类。由计划管理者预测所要生产产品的质量。历史记录是编制现行计划的基础，并且为生产制造过程编制出生产作业计划表。商店的订单在生产作业计划中被特别标识出来，并且定期进行检查，以便可以对意外事故进行补偿。有序的生产作业计划可以减少交货时间，并且可以向用户作出按时交货的有效承诺。
订单界面
工厂有一个与有限商业数据系统相联系的界面。通过此界面可以加入或者取消订单，以完成商店订单。信息管理系统的订单界面，允许工厂在制定生产作业计划阶段根据客户减少订货的要求来建立生产计划和生产作业计划。另外，如玻璃涂层、光波导管信息、测量张力、增加特殊标记、开清单、货物包装和解决客户要求等，每一步都将进行检查，并把信息传送到信息管理系统中去。订货界面可以保证有秩序地完成订单，从而避免了人工操作所带来的错误。虽然在两个系统的衔接上有一定的风险，但这一点已经被人们所意识到，并且已经成为设计此系统的关键。
费用追踪
费用追踪部分是最主要的记录商店
单追踪的途径，并且它通过ＷＩＰ追踪阶段与数据库中实际生产记录相联。费用追踪阶段，也允许费用信息自动装入ＦＡＣＴＳ有限商业系统中。而且它是确定产品开发费用和与政府签订所有产品费用合约的基础。
问题
１、该信息系统是ＣＩＭＳ吗？说明理由。
２、给出该信息系统的结构，并说明理由。
３、讨论该系统的功能和特点。
