案例3：苏星公司的战略选择（每小题2分，共10分）

　　苏星公司是一家以生产牙膏为主的企业。最近，公司召开了一次高层管理会议，重点讨论公司的中期发展战略。总经理高先生强烈主张公司应积极拓展新的业务领域。他认为，随着时间的推移，苏星公司的销售额和市场占有率将很难再有所提高，但几个主要股东不会满意这种低增长，他们已习惯了苏星在前几年的高增长。因此，高总经理不同意单纯在现有基础上扩充公司主业规模的主张。

　　高总在会议上这样分析说：“根据我所掌握的资料，我公司目前的主业市场需求将趋于稳定，但是有两点我们必须注意：第一点是，在过去的一年中，我们的主要市场上新增了三家竞争对手，而且估计还会有三家将在不久加入到我公司的主业行业中来。尽管这些现实的和潜在的竞争者在其目标市场选择上避开了与我公司完全重合，但他们迟早会直接或间接地对我们形成冲击。据我所知，其中有两家公司正在筹备引进国外设备，通过扩张生产规模而降低单位成本，估计两三年后国内牙膏市场将出现一轮新的价格战。这肯定将影响我们的业绩。所以，高价格和高利润的时代已快过去了。在我看来，从现在起，我们必将面对严酷的竞争。

　　第二点是，现在国外一些发达国家已开始流行一种漱口液，这种漱口液不仅具有牙膏的功能，而且具有清洁喉部的功效。另外，这种漱口液产品不需使用牙刷，用起来很方便，我估计用不着很长时间，国内各个城市的白领阶层将接受这种产品。毫无疑问，这将对我公司的事业形成直接冲击。因此，我的意见是，我们应该从现在起开始考虑我们的主业调整，而决不能再像以前那样，对牙膏产品经营维持那么高的投入。“

　　会上，大家非常认真地听取了高总经理的报告，但是最后并没有完全采纳这位总经理的意见。许多人并不是不同意高总的意见，而是担心对于公司主业的调整一旦没有计划设想得那样）顺利，那么，公司的效益下滑将超出人们可以接受的范围。大多数人觉得比较稳妥的做法是分两个方面同步进行：一方面，稳住牙膏这一主产品的经营；另一方面，积极着手寻找新的经营领域。高总经理也接受了这样的建议。

　　高总认为，在牙膏市场上、为迎接公司即将面临的激烈竞争，必须设法进一步扩大市场。这就是：一方面，对现有市场进行渗透，设法鼓励公司顾客多消费苏星的产品；另一方面，选择农村等亚市场进行开发。在对主市场的渗透方面，高总和公司其他高级主管经过反复研究，提出了下列三项基本策略：

　　第一，强化促销行动，准备与当地政府以及有关医疗机构联合，在全国各大城市开展宣传活动。估计全部宣传活动结束以后，可增加销售额1.12亿元，利润2300万元。

　　第二，改变产品包装，分别针对单身用户、两口之家、三口之家以及四口以上的大家庭推出不同的牙膏组件，以刺激人们更多地消费牙膏。这样一来，估计可增加9％的年销量。

　　第三，执行差别价格策略。据市场研究部门估计，在各种用户群中，三口之家对降价是最敏感的，降价五个百分点可导致大约十个百分点的利润增加。

　　以上三种策略，成功的概率各有不同。高总经理等人估计，第一项策略的成功有六成把握，而第二、三项策略成功的可能性分别为35％和70%.在新市场开发方面，高总等人最终确定，以城市人口中55岁～65岁的消费群为目标市场，推出一种有固齿功效的药物牙膏。专项调查报告表明，在我国中老年中，平均60％的人有固齿的需要，而目前国内市场上还没有对应的产品。高总决定尽快将新产品投放市场。

　　根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

　　51.如果不考虑股东的偏好，那么下列哪一项措施最适合苏星公司的经营条件？

　　A.按照高总的意见，立即调整公司的主业，收缩乃至放弃目前牙膏的生产经营。

　　B.保持牙膏产品的经营，但要加强对产品特色的宣传，同时寻找新的经营领域。

　　C.按前几年的策略继续发展下去。

　　D.保持牙膏产品的经营，同时做好打价格战的准备。

　　52.在市场渗透和市场开发的策略分析中，苏星公司面临的决策问题分别属于哪种类型？

　　A.追踪决策和初始决策。   B.初始决策和追踪决策。

　　C.都是追踪决策。         D.都是初始决策。

　　53.从案例资料看，若站在苏星公司的立场上，高总经理对城市白领阶层牙膏消费潜力的判断是：

　　A.中性的。      B.乐观的。

　　C.悲观的。      D.不定的。

　　54.如果苏星公司的新产品开发取得成功，那么该企业的替代品威胁将有什么变化？

　　A.变大。

　　B.变小。

　　C.无法判断。

　　D.不会改变，因为替代品威胁的状况与新产品开发的成败无关。

　　55.关于苏星公司为进行市场渗透设计的三项策略，下列哪种说法是不准确的？

　　A.三项策略均有一定的风险。

　　B.第二项策略风险最大。

　　C.第三项策略风险最小。

　　D.第三项策略收益最大。

　　四、分析题（共10分）

　　案例：鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。

　　创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，技项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。

　　然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是通事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。

　　上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢？胡经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。

　　出于无奈，他请来了管理顾问，并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后，首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。

　　归纳起来，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：

　　①人数少，组织结构简单，行政效率高；

　　②公司经营管理工作富有弹性，能适应市场的快速变化；

　　③胡经理熟悉每个员工的特点，容易做到知人善任，人尽其才；

　　④胡经理对公司的经营活动能够及时了解，并快速作出决策。

　　对于鼎立建筑公司目前出现问题的原因，管理顾问归纳为。

　　①公司规模扩大，但管理工作没有及时地跟进；

　　②胡经理需要处理的事务增多，对“元老”们疏于管理；

　　③公司的开销增大，资源运用效率下降。

　　对管理顾问的以上分析和判断，胡经理表示赞同，并急不可耐地询问解决问题的“药方”。

　　这里就请你代替这位管理顾问向胡经理提出具体可行的改进建议。