1.明确目标的案例研究

情况： 多年来，DM公司一直生产和销售一种用于测量水流量的水表。1.5英寸型号 的水表最为畅销，已出口到60多个国家。这种标准设计的水表已为全世界大多 数国家所接受。不过，有一个国家根据其水质条件，为防止水表发生锈蚀，坚持 要求水表里的普通弹簧钢挡圈要用不锈钢挡圈来代替。

问题： 不锈钢挡圈的价格比普通弹簧挡圈的价格高得多。不过，销售到这个国家的 水表占1.5英寸水表总销售额的12%。 仅有轻微差别的水表，如要使用从购买、定价、制造、装配、质量管理、存 储到销售两条流水线，这样做也很不经济。 当时，虽然该产品已经很好地完成了其盈利任务，但公司认识到只是某个地 区提高销售额还不行，关键是要提高水表销售的总利润。

你的任务： 假定你是该公司计划与发展部的成员，现在要求你检查一下1.5英寸水表的 情况并决定怎样提高利润。当然，你要作出决策，第一步应是明确地表述你的目 标。 这一步是你必须集中力量去做的。因为，你知道，如果你的目标明确，进行决 策的其它努力才会有效。那么，你应怎样来表述你的目标呢？把下面对目标的标 准表述与你自己作的表述比较一下，看看你表述的目标怎样。 从“找到保持转子在转轴上的最好办法”这一目标入手，我们就会找出更多的 可选方案。在进行方案比较时，我们还可能发现改变挡圈这一方案与选择的因素 互相矛盾。

此练习来自实际的例子。实际情况是，公司只把转轴和转子的设计做了轻微改 变，这样就不需考虑对挡圈的不同要求了。 这样简化的设计并消除了购买、定价、制造、装配、质量管理、储存及销售的 重要工作，从而节约了开支，大大增加了公司的利润。

2. 斯堪的纳维亚航空公司体系

斯堪的纳亚航空公司体系（SAS）是瑞典、挪威和丹麦的航空公司 的联合组织。20世纪70年代激烈的竞争导致市场份额丧失，服务质量 下降和盈利率减少。外部环境的特点是油料价格高、成本上涨、对航 空服务的减少以及价格大战。

为帮助SAS从萧条中恢复过来，公司的首席执行官詹.卡尔.左在1981 年采取了大规模的权力分散措施，开放式的交流和直接同客户接触的 人员具有更大的决定权，取代了原来由上而下的决策方式。此外高层 制定了服务质量标准。在其他航空公司停滞不前的状况下，卡尔.左却 使斯堪的纳维亚航空公司的航班能够满员。《世界航空》杂志将SAS 评选为“本年度最佳航空公司”。 那么，斯堪的纳维亚航空公司体系转变的原因是什么？对限制一线 工作人员的种种规定重新进行了评审和修改。为更好地解决客户的需 求问题，一线人员要接受两至三天的培训。

卡尔.左看重的是客户关系 和服务。从前自上而下的交流方式阻碍了创造力、创新意识以及一线 人员采取立刻行动。新的公司宗旨强调各个部门、各个层次的人员必 须支持直接服务于客户的人员的工作。 为做出明智的决策，公司上上下下的员工都要保持消息灵通。卡尔.左 花费大量时间，以所有员工——不管他们是管理人员还是非管理人员—— 所能理解的方式，来阐明SAS的目标和策略。例如，SAS的策略之一被 称之为“商人策略”（费用相当高），伴随的是服务质量的提高。按时完成的业绩、优质的食品和舒适的条件。 为实施这项策略，公司采用了目标管理。

1987年该公司的年度报告指 出“SAS的组织结构是以目标管理和分散利润责任为基础的。”管理人员 的作用不仅是要指导作用，还要赋予下层人员实现目标方法的责任。管理 人员是支持者和顾问而不是独断专行的老板。 SAS有两个重要的目标：

1、到1992年成为欧洲效率最高的航空公司；

2、1995年以后成为欧洲五家大航空公司之一。

SAS全球战略的基本原理就是结成战略联盟。

但是， 批评家们抱有疑问的是：

SAS的策略能否奏效，或SAS是否在其无法控制的 其他航空公司上浪费金钱？

1、对像SAS这样一家在地理区域上分散的公司来说，将如何分散权力而又 不失去控制？

2、在下列领域，如：1、正点到达；2、客户满意；3、公司的成功，你将 如何制定可考核的目标？为其他关键结果领域制定目标。

3、卡尔.左的宗旨和组织文化是否有利于目标管理方案的实施？

4、自上而下的方式和自下而上的方式是否一致？

5、你认为SAS同许多不同航空公司的联盟是否一致？ （引自[美]哈罗德.孔茨、海因茨.韦里克著：《管理学》经济科学出版社1998 年8月出版，第105~~106页）

1.以你多熟悉或了解的企业的管理人员为例，你认为他们在多大程度上对其目标 有清楚的了解？他们对目标了解程度的不同是否会对企业目标的实现产生影响？

2.有些人对制定长期目标表示异议，因为他们认为不可能知道未来的长时期里会 发生什么。这是一种可取的明智的态度么？为什么？