4. 目标管理（MBO） 彼得.德鲁克 （可能考案例的）
以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段，贯穿于一切活动的始终。把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。
（1）把管理重点从 输入－努力工作 转移到 输出――工作效率
（2）奥迪奥恩： 参与式管理；目标管理适用于一切组织； 这是一个过程，是管理的出发点和最终点，始终以企业的总目标为依据； 上下级一定要充分沟通
（3）特点： 目标管理适用于各层次和职能的经理人，要求每个经理人都要有明确的目标； 用自我控制代替别人统治管理； 把客观需求转化成个人目标，通过自我控制取得成就，注重管理行为的结果而不是对行为的监控
（4）目标管理的程序： 第一阶段为目标的制定：由高层领导者制定总体目标，再由下属主管以总体目标为依据，结合自身实际，制定出建议性的中间目标，报高层领导审核平衡确定，再要求下一级主管，以已定的中间目标为依据，提出建议性中间目标，异国报批审定下来。一直延续到基层岗位为止。 第二阶段为目标的实施，并对实施过程进行控制，总结经验教训。
（5）作用： 提高计划工作质量； 改善组织结构和授权； 激励员工更好的完成任务；
使控制活动更有成效
（6）执行时必须充分考虑的关键因素：
执行目标管理的人要具备一定条件并做好心理准备； 管理人员要完全理解目标管理，确保执行和参与的阻力减到最小； 最有效的方法是让最高管理人员解释、协调和指导；最高层一定亲自参与目标管理规划的制定
（7）缺陷
科学的目标难以确定，难以量化检验； 导致重视短期目标，忽视长期目标； 目标既定，应变和灵活性差； 滥用定量目标； 只重视目标制定，放松了执行和检查
（8）我国的经验（自己看看就好了）
5. 战略规划的焦点问题
（1）战略规划的范围 ：组织和环境的相互作用。企业性（以企业为出发点）、经营业务性（单一经营业务和面对的竞争）、职能性（如何运作）规划三个层次
（2）增值： 一个成功的企业战略可以为企业带来一定的增值
（3）卓越能力和竞争优势： 由组织范围和资源配置导致的卓越能力和竞争优势
（4）配置资源： 如何在各个领域内分配有限的资源
（5）协同增益： 整体效用大于各个单位的部分和
6. 战略规划的制定和执行
（1）环境分析：外部――宏观和产业环境； 内部――组织内部结构和状况
（2）企业性战略规划： 组织经营业务组合、经营地域、组织发展方向
（3）经营业务性战略规划：
波特： 成本领先、差异化、聚焦
通用： 开发型、防守型、分析型、被动型
（4）战略规划的执行： 组织对内在因素不断进行完善的过程
第五章 组织（必考）
判断
- 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织规模越大，作业人员越多，所需管理层次越多。
- 组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接领导的下属人数越多，所需的管理层次越少。
- 一个组织结构的设计，其权利、权威与控制系统是最重要的环节。组织正是通过权利层级而得到治理的。
- 从垂直方面看，组织的层次越多，其复杂性程度越大；从水平方向看，组织内部的部门及职位越多，组织越复杂。
主观题
1. 组织的原则
（1）劳动专业化原则
随着生产社会化发展，一个人能独立完成的工作使很少的，劳动分工专业化能降低人工成本，增加生产效率（劳动熟练度提高；节省了转换工种的时间；促使机器的发展）； 当把工作分得很细小时，可获得更多产出，但必须投入更多人力和资本。在达到某一点时，专业化分工的开支开始超过专业化所提高的效率，每个单位产出的成本也开始上升； 劳动专业化是降低人工成本、增加生产效率的不尽源泉； 能使不同劳动技能的人能充分发挥他们的技能； 其最终结果是对任务做出能说明每项任务深度和广度的说明； 虽然组织工作的实质时要求劳动分工，但在计算专业化最优程度时，要同时考虑到经济成本效益和心理成本效益
（2）部门化原则（可以考论述的）
将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干管理部门（相似职能应组合在一起，有联系的可归并一处，合并不同的职能以利协作，有厉害冲突的应分开）；
通过任务分组来划分：产出和内部操作；根据职能来划分：目标或者方法；
以产出为中心： A.产品型部门化：有利于专用设备的使用，最大限度发挥个人技能和专门知识，有关活动易于协调；部门经理能切实承担责任，总经理能了解每种产品的利润；但管理成本上升，各部门经理只关心本部门。 B.顾客型：有利于集中客户需要，发挥在特定用户领域内专家的专长；专家和管理者得不到充分利用；对顾客需求矛盾的协调有困难； C.地理位置型：充分利用当地劳动力和推销人员；熟悉当地市场、政策，反应灵敏；适合培养综合性人才，便于评估业绩；管理成本高
以内部操作为中心： A.职能型： 符合劳动分工原则，有效利用人力，专家集中；只见局部少考虑全局；出现责任和绩效难以分清属于哪个部门。 B.过程型： 充分利用专业技术技能，发挥经济优势；部门之间难于协作，不利于综合能力培养
（3）控制幅度原则
管理幅度：一个管理者能有效地直接管理的下属的人数，组织层次：一个组织内所设的行政指挥机构分几个层面； 同向部门主管汇报的下属人数有关，幅度给定，管理层次和组织规模成正比，规模给定，管理层次和管理幅度成反比； 管理者和下属的关系是一个复杂的社会过程，管理者每增加一个下属，他和下属之间潜在的相互影响的关系数量将以几何级数增长
（4）统一指挥原则
每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责； 其优点在于 a.使政策和行动一致 b.使下属少犯错误 c.充分利用专家 d.加强控制 ； 可以用指挥系链来解释：一系列上下级的关系，原则上任何人不应该受到一个以上上级的直接指挥，但在情况需要使，可以通过“法约尔桥”； 只要其他相应的上级实现统一了在哪些情况下可以交叉联系，就应给予下级权利同指挥系链以外的同事直接联系； 十分清楚的规定了组织中参谋人员的作用：支持协助直线管理人员工作，处于顾问的角色
2. 指挥系链和“法约尔桥”
管理指挥系链是一系列上级下级关系，从组织最上层开始直到非熟练的工人，像一座金字塔；
指挥系链是决定权利、职责和联系的正式渠道； 古典组织理论倡导：从两个或两个以上的上级处接受命令可能会造成混乱； 同时古典组织理论认为当情况需要的时候，有必要给予越过正式指挥系链的机会； 法约尔因此提出“法约尔桥”：只要其他相应的上级事先同意了在哪些情况下可以交叉联系，就应给予下级权利，让他可以和指挥系链外的同事直接联系。
3. 直线与参谋
（1）传统的划分是为了考察其在实现组织目标中的作用：对实现组织的主要目标负有责任又享有职权的人员成为直线人员；为直线人员提供专业性帮助的成为参谋人员。
（2）现在倾向将直线也参谋看作两类不同的职权：由等级制度形成的指挥链带来的职权成为直线职权，反映上下级直接的命令，指挥与服从； 参谋机构享有的是参谋职权，即运用专业只是、技能和经验去思考、运筹、建议的权利，为直线机构提供协助和服务。
（3）从理论上说，在直线机构之外设置参谋，可以适应管理业务日趋复杂、需要多种专业知识技能的特点，又可以保证统一指挥的原则。但在实践中，却常发生矛盾，导致管理效率下降。
（4）参谋职能的出现标志着由劳动分工引起的专业化方面的进步。
（5）为了处理直线和参谋的矛盾，需要：明确职权关系；可授予参谋人员一定的职能职权；为参谋人员工作提供必要条件；适时轮换两类人员
4. 结构性维度（组织内部特征）
形式化；专业化；标准化；权利层级；复杂性；集权程度；职业化；人事比率
其中以复杂性、形式化、集权程度最为重要
5. 组织结构的关联性维度（外在变量）
（1）企业战略和组织结构的关系：
企业战略就是其总体目标，结构是实现目标的手段，目标产生与组织的战略，结构与组织的战略是紧密相联，必须相互匹配;
钱德勒认为，战略的变化先于组织结构并导致组织结构的变化，及战略决定组织结构；
格雷纳认为，结果决定战略，当一个组织规模不断增长时，传统的管理方式也应发生变化；
安索夫认为战略追随组织结构，战略管理过程是一个开放系统；
一般来说，组织战略变化先行，导致了组织结构的变化
战略和结构之间的关系是变动的，而不是静态的，许多影响战略和结构的变量发生变化时，要求战略和结构做出相应的反应。
做出战略决策的目的是满意地解决问题而不是完美地解决问题，管理者总是关注眼前逼近的问题和简洁的方法；
战略与结构不总是协调的，常常存在着紧张和不协调的关系；
波特的竞争战略：成本导向、差异性、聚焦；
迈尔斯和斯诺认为战略影响组织结构，包括防守型战略、开发型战略、分析型战略
（2）外部环境
是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，从本质上说，机械式组织在稳定的外部环境中运作最有效，有机式组织则与动态的，不确定的外部环境最为匹配； 环境的不确定性是不可预料的，一个组织面临的环境不确定性越大，环境对组织选择和决定自身命运的自由的限制就越大； 环境和结构的关系可以说明为什么现在许多管理人员将他们的组织改组为精干、快速、灵活的（应付全球性激烈的市场竞争； 组织结构对环境的适应可以通过以下几个方面入手：增设部门和专人处理环境带来的挑战和要求；灵活性的结构； 鼓励团队工作，加强不同部门的联系； 高复杂性、低形式化和集权程度有助于组织适应面对不稳定环境
（3）科技条件
任何组织都需要应用某种科学技术，将投入转化为产出，科技水平的高低对组织结构有一定影响；
伍德沃德：组织的结构因技术而变化。技术类型和相应的结构之间有明显的相关性，效益与技术、结构之间的适应度密切相系。能根据技术要求确立合适结构的企业才是成功的。单件与连续生产的企业采用 有机式结构，大量生产的企业采用机械式；
佩洛：从任务多变性和工作活动可分析性去考察技术。 任务可变：生产过程是否会出现很多不可预料的情况； 任务可变有两种情况：例外情况很少，很少不可预测，采用常规科技，适用于高度形式化标准化、重要集权、较低专业化程度的组织；有大量的例外情况采用非常规科技，适用有弹性、专业化程度高、形式化程度低的组织； 问题可分析性：工作是否按部就班，依循固有规则。
技术越是常规，结构就越标准化，要求和机械化结构匹配； 越是非常规技术，结构越是有机式的，和灵活式组织匹配。
（4）组织规模
组织规模对其结构的有明显的影响，但这种影响不是线性的。组织发展到一定程度以后，随着组织的再扩大，规模影响就不再重要了。 但还可能影响到决策和信息交流； 结构发展趋势：一般人员更少；结构相当扁平；设计思路倾向于顾客或营运过程； 规模经济的效益与组织结构的调整紧密相关，大规模和灵活性相协调
（5）企业文化
组织内成员索共享及认同的价值观、规范、信念，用以维系及凝聚员工。文化要和结构相互匹配，方可发挥效用（结构和文化相互作用）； 适应性文化――宽松弹性的结构；持续性文化――较高的形式化和集权程度；文化变革――重新承诺和授权、公司和顾客关系更密切； 一个组织的结构必须和环境相适应，在相当程度上和其所在的国家的文化价值观保持一致
6. 现在大型组织的结构特征
组织内的一般人员更少； 结构相对扁平，以团队结构取代金字塔结构； 组织设计的思路更倾向顾客或组织的营运过程而不是职能； 在大规模企业中，决策众多，高层管理人员不可能去处理全部决策，故有权利下放的趋势；
7. 新型组织结构形式（可能考察某个结构的优点、缺点或适用范围等）
（1）事业部制组织
优势： 适应不稳定环境； 其清晰的产品责任和联系环节是顾客满意； 跨职能的高度协调； 各分部能适应不同的产品、地区和客户； 在产品较多的大公司效果好； 决策分权
劣势： 失去了职能部门内部的规模经济； 产品线之间缺乏协调； 失去了深度竞争和技术专门化； 产品线之间的整合与标准化变得困难
适用范围： 环境不确定，技术非常规，需要相互依存的部门之间
（2）混合结构
优势： 是组织在事业部内获得适应和协调，在核心部门实现效率； 使公司和事业部目标更好达成一致； 获得产品线内和产品线之间的协调；
劣势： 存在过大管理费用的可能性； 导致事业部和公司部门间的冲突
适用范围： 在不确定的环境中， 例行或非例行的技术， 公司目标使顾客满意和创新
（3）矩阵式组织
优点： 使组织满足环境的双重要求； 资源可在不同产品之间灵活分配； 组织能适应不断变化的外界要求； 给员工提供获得职能和管理技能的机会； 在生产多重产品的中等组织中效果最佳。
缺点： 员工接受双重职权领导，让人感到困惑； 要员工有出色的人际关系技能； 花费大量时间用于协调； 如果管理者不能适应信息和权力共享，这种结构将无效； 进行决策时，管理者必须相互协调合作
运用条件：产品线之间存在共享稀缺资源的压力； 环境对两种或更多重要产品存在要求； 组织环境条件是复杂和不确定的
（4）簇群组织：
规范性簇群的要素：自我管理型团队构成； 能获得完成任务所需的资源； 有各种技能的员工； 集体领导制，每个人同时担负多个任务，能集思广义； 要有决策权
（5）网络型组织的意义：
减少了管理层级，使信息流动更快捷； 各组成部分可根据需要增加或撤除； 无需大量的启动成本； 企业的适应性增强
8. 关于集权与分权，制度分权与授权
（1）集权是管理权力或职权保留再高层手中；分权是权力或职权更多的低层管理者手中。
（2）绝对的集权是可能的，但仅限于极小的组织；一般情况，一定程度的分权是一切组织的共性，绝对的分权是不可能的，因为最高领导人不掌握任何职权就不再是领导者，组织也就不完整了。
（3）过渡集权的弊端：降低决策质量； 影响决策速度； 降低组织适应环境变化的能力； 高层领导者容易陷入一般性决策事物； 不利于后备干部培养。
（4）集权和分权可以适度的结合，组织规模越大，越需要分权。
（5）分权的标志：由下级来决策的数目和类型； 决策过程中的分散程度； 下级决策受上级控制的程度。
（6）分权的实现途径： 制度分权和授权
（7）制度分权是指在组织设计上通过组织变革、改变管理决策权限的制度分配，将更多权限下放给中低管理层； 授权是指高层把自己的部分权力授予下级管理者去行使，较大的公司应追求授权制。
（8）授权和制度分权从结果上看是相同的，都是低层掌握较多的权力，及权力的分散；但是，分权是在组织设计或结构改革中进行的，有全面稳定性；授权是管理者在工作中遇到新情况新问题是采用的，带有局部随机性。
（9）授权应遵循一些规则：以责定权，权责对等； 分层次授权； 统一指挥； 授权不授责； 主要权力不下放； 随主客观条件的变化可授可收回
（10）授权作为一种艺术，管理者要信任下级，给予鼓励支持； 要听取下级意见，发挥其主动创造性； 允许下级犯错误，主动承担责任，耐心帮助总结经验教训； 利用控制促使下级完成目标和任务。
第六章 激励（要考激励一般都以案例的方式考察！建议主要以看懂理解为主！）
1. 激发人的动机，诱发人的行为，是一种力量一种过程。
研究： 人行为的动机是什么？ 人的行为如何被导向特定目标？ 怎样维持行为？； 利用人的需求、欲望、行为之间的关系，激发人的欲望，满足人的需求，挖掘人的内在潜力，促使人的行为向组织目标努力
2. 马斯洛 需求层次理论
生理需求；生存、生理的满足；工资、奖金、工作条件、医疗等
安全需求；安全、就业保障； 股份、保险、晋升、职业稳定
社交需求；归属、被社会接受；邀请到特殊场合、加入特殊工作组、成为委员……
受人尊重；自尊、自豪、自爱；表扬、授予称号、公开场合露面
自我实现；实现理想、抱负； 带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会，承担领导责任、指导任务
不满足原则：未得到满足的需求才构成激励； 渐进原则： 需求从低到高
3. 双因素理论（激励－保健）
（1）满意的对面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意； 防止员工不满意的因素是保健因素； 能给员工带来满意的因素才是激励因素
（2）激励以工作为中心，保健更多与外部环境关联
4. 获取需求理论
（1）个体在工作情境种有三种需求： 成就需求：争取成功，希望做得更好； 人际关系需求：建立友好亲密的人际关系； 权利需求：影响或控制他人且不受他人控制
（2）有高成就需求的人更喜欢有个人责任，能获得工作反馈何适度冒险性的环境； 但不一定是优秀的管理者； 最优秀的管理者有高权利需求和低人际关系需求； 可以训练员工激发自己的成就需求
5. 生存、关系、成长理论 （ERG）
（1）生存需求： 基本物质生存（生理和安全）； 相互关系需求：维持重要人际关系（社会需求和尊重需求的外部）； 成长需求：个人发展的内部需要（尊重需求的内部和自我实现需求）
（2）多种需求可以同时存在，高层次需求得不到满足，满足低层次需求的愿望会更强烈
（3）金钱作为一种激励因子，永远不能忽视
6. 公平理论
（1）把自己的投入――产出与他人的投入产出做比较
（2）比较对象：自我――内部；自我－－外部；别人－－内部；别人－－外部
（3）结果：比例相当－―公平；比别人高――不公平但乐于接受；比别人低――极度不公平
（4）管理人员应该做到： 了解下属对各种报酬的主观感觉； 让下属对分配有公平感； 在工作前让下属知道分配标准； 多沟通（绝对的公平不存在，不要盲目攀比，不要按酬付劳）
7. 期望理论
（1）行为倾向的强度取决于个体对这种可能带来的结果的期望强度，以及这种结果对行为者的吸引。 不存在一种普遍的原则来解释所有人的激励机制
（2）努力工作的因素（缺一不可）：付出努力后可达到理想工作表现的预期（良好的绩效评价）； 付出努力后可达到理想报酬的预期； 对各种奖赏的价值观
（3）小心处理上三个因素，能有效提高下属工作动力
聘请有能力完成工作的人； 工作前提供适当的训练； 工作时给予足够支持； 以工作表现、绩效来分配报酬，让员工知道回报原则和方法； 了解员工需求，提供其认为重要的回报
8. 目标订立理论
（1）指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉； 明确的目标能提高绩效； 困难的目标比容易的目标带来更高的绩效； 有反馈的目标比无反馈的目标带来更高绩效； 有一定难度的具体目标和工作意图的结合，才是有效的激励力量
（2）意义：较难完成的目标可使职工更加努力（具体、困难的目标比笼统、尽最大努力的目标效果好）； 精力、时间花在了正确的方向上； 更细致地选择方法，做出详尽计划； 工作表现更好（自我反馈）
（3）除了反馈，其他三个影响目标和绩效地因素：目标承诺：不降低、不放弃； 适当地自我能效感：坚定信心、把握挑战、更加努力； 民族文化：独立性、挑战性
（4）订立目标的条件： 难度适中；明确，能量度可实现性；提供反馈；要能很投入
9. 激励的管理计划
（1）丰富工作内容：建立更高的挑战性和成就感； 自由安排工作；鼓励参与管理；有个人责任感；让职工看到自己的任务和对企业的贡献；反馈；参与分析和变动工作环境
（2）工薪与工作成效：当预期的报酬和目前收入差距较大时，金钱才起激励作用
（3）行为修正： 奖励组织需要的行为，从而加强
（4）职工参与管理：给以成就感
10. 使金钱成为一种激励因素，管理者必须记住：
（1）金钱对于那些抚养家庭的人来说，要比那些已经功成名就的、在金钱的需求方面已经不再那么迫切的人，就重要的多。
（2）在大多数工商企业中，金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够的手段，而并不作为主要的激励因素，这可能是十分正确的，各种企业在他们的行业和他们的地区范围内使工资和奖金具有竞争性，以便吸引留住职工
（3）金钱作为一种激励因素，由于采用了确保在一个公司里各类管理人员的薪金适当类似的做法，往往多少有减弱
