13     系中去寻求满足。 （3） 人们对由同事们结合成的团体的社会力量比对管理的刺激和控制更敏感。 人们在主管人员能够满足下级的社会需求及承认需求的范围内对管理更为敏感。  5YY Y理论对人性假设如下： （1）对人来说，在工作中应用体力和脑力如同休息、娱乐一样自然。 （2）人们对于自己参与的目标会实现自我指导和自我控制以完成任务。 （3）在适当条件下，每个人不但能承担责任，而且能主动承担责任。 （4）大多数人都有解决问题的丰富的想象力和创造力，在现代工业条件下，一般人的潜力只能得到部分发挥。 超Y理论的要点是： （1）人们是抱着各种各样的愿望和需求假如企业组织的，这种愿望和需求可以分成不同的类型。 （2）不同的人对管理方式的要求是不一样的。 （3）组织的目标、工作的性质、职工的素质等对组织结构和管理方式有很大的影响。 （4）达到一个目标，可以激起职工的胜任感和满足感，使之为达到更高的新目标而努力。  二、简答题 17 1）宗旨或使命宗旨就是从哲学层次上说明组织存在的原因。宗旨描述了组织的愿景、共享的价值观、信念和存在的理由，它对组织有强有力的影响使命是组织力图实现的结果和其经营范围的正式说明，一般限定了组织的经营活动或可能强调的组织的价值、市场和顾客等。 2）目标 目标是组织一切活动的出发点和归宿点 3）战略或策略是组织制定各类具体规划、计划的重要依据 4）政策 政策是人们进行决策时思考和行动的指南，又为管理者执行决策提供了控制标准，有助于计划目标的实现 5）程序和规章程序指出如何处理未来行动的方法步骤、先后次序，规章要求一个特定的和确定的行动发生与不发生。 6）规划是目标、政策、程序、规章、任务分配、所采取步骤，所用资源以及其他要素的综合体现。 
  14     7）预算是一种“数字化”或“金额化”的计划。编制预算是加强组织计划工作的一项重要方法。 2 权力的来源： 1、职位权力 ①奖赏权一一领导者具有对服从上司意愿的行为进行奖励、赞赏的职权。 ②强制权——领导者具有对不服从上司意愿的行为给予惩罚的职权。 ③合法权——组织章程或规则所授予的，代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力 2、个人权力 ①专家权——领导者由于专长、特殊技能或知识而在技术上所具有的权力。指具有某些专门知识、特殊技能 ②参照权——领导者由于具有好的品质或过去的成就而得到下属的认可和敬佩之后而获得的权力  权力取得的方法： 高层管理者的权力来源主要有：正式的职位、资源、对决策前提和信息的控制与居于网络的中心 中层管理者的权利来源则更多地基于组织结构设计体系本身，取决于组织向下授权的多少 基层管理者的权利来源既同他们的职位资源有关，又与他们的人性和技能有关。 3 4) 满意的对立面是没有满意，而不是不满意：不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。凡是能够防止员工不满意的因素都是保健因素，只有那些给员工带来满意的因素才是激励因素。也因此被成为双因素理论。 5) 保健因素：员工感到不满意的因素都属于工作环境和工作关系的外部因素。缺乏保健因素会使人产生很大的不满足感，但有了它们，也不会使人产生巨大的激励。 6) 激励因素，使员工感到满意的因素都是属于工作本身和工作内容方面的内在因素。那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做激励因素，这是那些能满足个人自我实现需要的因素。具备激励因素时，它们能产生巨大的激励作用和满足感，但在缺乏时，也不会使人产生多大的不满足感。 7) 管理者应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有激励因素才能使人们有更好的工作成绩。在管理过程中，消除人们工作中的不满意的因素一一保健因素，只能造就和平的环境，而不能激励员工的积极性，只有创造机会为员工提供激励因素——与作相关联
  15     的内在因素，如成就、认可、责任、进步、成长等，才会增加员工对工作的满意感。 三、论述题 1、领导的权变理论 1）权变理论认为：有效的群体绩效取决于“与下属相互作用的领导风格”和“情景对领导者的控制和影响程度”这两个因素的合理匹配。 2）通过ＬＰＣ调查问卷可以确定领导者的领导风格是任务型还是关系型，权变理论认为一个人的领导风格是固定不变的。 3）通过三个维度来确定领导者所处的情景： A、领导者－成员关系，即领导者是否受到下属的喜爱和尊重，是否愿意追随他。 B、任务结构，即工作任务的程序化程度。 C、职位权利，即领导者所处的职位是否能提供充分的权利与权威。 这3个维度可以确定出8个情景 4）权变理论认为，只有当领导风格和他所处的环境相互匹配的时候才能取得满意的管理效果，任务取向型的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作都有利，而关系取向型的领导者则在中等有力的情境中干的更好 5）个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导有效性实际上有两条途径： A、替换领导者以适应情境 B、改变情景以适应领导者 6）菲德勒模型强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力：自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者  2、论述麦克莱兰的获取需求理论内容及各种需要之间的关系。 1、对成就感（achievement）的需要。2、对人际关系（affiliation）的需要。3、对权力（power）的需要。 各种需要之间的关系：第一，具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高。第二，高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。第三，人际关系和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需要和低合群需
  16     要。 最后，已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需要。 四、案例分析题（共30分） 答案要点： （1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？  比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。 （2）你对德姆的激励方法有何看法？  德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。 （3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？  参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。 答案要点： 按需要层次论，人的行为动力来源取决于主导需求层次，需求层次丛底到高的顺序为： 生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我实现的需要。     黄大佑的需求目前为低级需求，即生理和安全的需求。 一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。 此题较为综合，答案设计到马斯洛的需求层次理论，还涉及到亚当斯的公平理论，实际上在案例分析当中，就算普通的题型，大家可以大胆的用多种理论来分析案例。 
  17     模拟题四 参考答案 一、辨析题 1    组织文化是指决定组织行为方式的价值观或价值观系统。 任何组织必然有多种不同的文化，有些组织可能有一个较为完整以及被大多数人所接受的文化，称为主流文化。主流文化体现的是一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可。 强文化一般是与仪式、表征、故事、英雄人物和口号等形式的经常使用相关联，这些因素可以增加员工对公司价值观和战略的认同。在强文化中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。组织文化越强，对员工的行为产生的影响越大，因为高度的共享和强度在组织内部创造了一种很强的行为控制氛围。 亚文化和弱文化 2    外部环境适应是指组织如何达到目标，应付外部环境因素。组织文化帮助指导员工们的日常活动以实现一定的目标，组织文化能帮助组织迅速地对顾客需求或竞争对手的行动做出反应。组织的外部环境不断变更，尤其在当今竞争激烈和国际化的影响下，各种企业不得不找到一些空当来定位和生存，这种外部环境适应的需要便有助于组织文化的形成。    内部整合意味着组织成员发展出一种集体认同感并知道该如何相互合作以有效地工作。组织文化一旦建立，组织管理措施就通过给员工提供一系列相似的经历而起到维系文化的作用。在组织文化的形成和维系过程中，有三个因素起着特别重要的作用：高层管理人员的行为举措、组织成员的甄选过程、社会化方法 3 投入性文化：强调转变但着重内部一体化，注重组织成员的投入感、参与感、共享和外部环境所传达的快速变化的期望。这种文化更强调员工需求以获得优异绩效。其最重要的价值观是关心员工，只有这样做组织才可以适应竞争和不断变化的市场。 持续性文化：这种文化有其内向式的关注中心和对稳定环境的一致性定位，强调稳定与指导、内部一体化，即有常规的模式规范，包括清晰界定的行为、制度和意义等。这种组织有一种支持商业运作的程式化方法的文化。 4 目标是任何组织在特定时期内一切工作或活动的出发点和归宿点。计划工作的第一任务是确定目标。
  18     管理人员在确定目标时必须考虑三个方面：目标的优先次序，目标的时间和目标的结构。 目标的优先次序是指在一定时间内组织的各个目标按主次轻重排队的顺序。对于任何一个组织来说，在一个特定时间内总是可以排出目标次序，因此，目标的优先次序与时间直接有关，但某些目标的重要地位，也可能与时间无关：例如，组织的生存。 目标的时间因素则意味着实现目标的时间长短有所不同。目标分为短期目标、中期目标和长期目标。短期目标是指时限为一年以下的目标；中期目标是指时限为1—5年的目标，长期目标是指时限在五年以上的目标。一个组织制定的这些目标应该相互联系，应优先确定长期目标，再确定中、短期目标。 5 劳工专业化是指通过劳动分工，使劳动者从事更为专业化的工作。人们认为，劳动专业化分工所产生的总的效率是有利的：劳动专业化是降低人工成本、增加生产效率的不仅源泉；劳动专业化能使持有不同劳动技能的人各尽所能，充分有效地发挥他们的技能。而贯彻劳动专业化原则的最终结果，是对任务做出最能说明每一项任务的深度和广度的说明。任务的深度反映任务的承担者在计划和控制所接受任务中享有的相对自主权，任务的广度是指任务周期时间的长短。劳动专业化分工的原则指导着管理人员如何把各项专业化分工组合起来，这就是部门化原则。 所谓部门化原则就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。只有把组织的活动与成员分组为各个部门，才可能使组织扩展到无限的程度。划分部门有一定原则：（1）一般相似的职能应组合在一起，（2）有联系的相关职能可归并一处，（3）合并不同的职能以利于协作，（4）有利害冲突的职能应分开，（5）尊重传统的习惯及工作守则，有利于满负荷工作量。 二、简答题 1 （1）创新与冒险—组织在多大程度上鼓励员工创新与冒险。。 （2）注重细节—组织在多大程度上期望员工做事缜密善于分析、注意小节。 （3）、结果定向--组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。 （4）人际导向—管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。 （5）团队定向—组织在多大程度上已团队而不是个人工作来组织活动。 （6）进取心—员工的进取心和竞争性如何。 （7）稳定性—组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。 2 埃德加·H·沙因把社会文化分为三个层次，即可鉴别的结构性文化、可表现的文化和潜在的基本假设。
  19     其中，潜在的基本假设层次的文化决定了特定文化环境中人们判断事物的标准，习惯了的方式，决定了什么是可以接受的，是文化的核心。 3 自我管理型团队是簇群组织的基本单位，其员工拥有不同的专业技能，轮换工作，生产整个产品货提供整个服务。一般具有一下4个要素： 1）可以被授权获得完成整个任务所需的资源； 2）拥有各种技能的员工； 3）废除了中层管理人员，采用集体领导、集体负责制。 4）被赋予决策权，团队成员可以自主进行决策。 三、论述题 1 1) 交易型领导行为理论的基本假设：领导一下属间的关系是以两者一系列的交易和隐含的契约为基础的。该领导行为以奖赏的方式领导下属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。其主要特征为：①交易型领导者为下属提出需要做什么、有哪些要求，领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动：交易型领导者帮助下属树立信心，只要付出必要的努力。一定能达到组织与个人的目标；领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报。②以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效③强调工作标准、任务的分派以及任务导向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。 2) 四种交易烈领导行为：权变奖励、积极主动型的例外管理、消极被动型例外管理、自由放任 3) 过去的领导理论完全适合于交易型的领导者，这些理论无论何时都是有用的，但是，作为一个领导者，为了取得更大成效，以及对自己的组织发挥重大的影响力，就必须运用自己个人的想象力和精力去鼓舞下属。 4) 转化性质的领导行为，是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。其主要特征为：超凡的领导、鼓励、智力激荡、个性化的关怀 5) 转化型领导不同于或优于交易型领导的方面表现在：领导和下级的目标合而为一、期望对下级“高层次”需求的满足、强调使下级发展为“完备的个人” 6) 转化型和交易型领导将对下属产生不同的影响。 7) 交易型领导行为较多地依赖于工作的情境以及领导与员工之间的关系，但 
  20      无论组织是施行新的组织文化还是自我管理的团队结构，无论是发展组织生命周期中的新阶段还是组织向国际扩展，组织都需要大规模的变革和转化型领导者的出现。  为了对组织的主要变革施加影响，转化型领导人必须成功的做到以下3个方面：a，新愿景的构想b，承诺的动员c，变革的制度化。 2 1）部门化原则就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。目的是将组织内类似的活动放在同一个领导之下，以减少摩擦，提高效率。 2）划分部门的方法有两类：一类是以产出为中心进行划分；一类是以组织内部操作为中心进行划分。 以产出为中心进行划分： a，产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起 b，顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的 c，地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。 以组织内部操作为中心进行划分 a，职能型部门化是按职能对生产经营活动进行分组，是一种最普遍的划分部门的方法，即概括企业活动的类型，将相同的或类似的活动归并在一起作为一个职能部门，如企业中的生产、销售、财务、采购、运输等活动。 b，过程烈部门化是按照组织活动的特定阶段、按生产活动的不同工艺过程或设备来划分部门。  四、案例分析题 答案要点： 1、通用电气公司的管理制度体现了何种管理理念？这一管理理念对于现代管理有什么指导意义？ 答：通用电气公司的管理制度体现了“人本化”的管理理念。人本管理的立足点和核心是人的知识、能力的提高和创造力的培养。人本化的管理理念对于现代管理具有重要的指导意义； （1）要求管理者应该始终坚持以人为本的观念； （2）建立起每一位员工都有机会施展才华的激励机制； （3）努力营造尊重、和谐、愉快、进取的组织氛围； （4）激发员工的工作热情、想象力和创造力； （5）注重组织文化的建设和员工合作精神的培养。 （6）管理方式的多元化和人性化。  8)
  21     2、通用电气公司在管理方法上的特点是什么？我们能够从中得到哪些启示？  答：通用电器理解并实施了情感管理这一金牌原则，优良的经营业绩与情感管理互为因果，自然会取得成功。GE在管理上的特点主要有： （1）柔性化管理。建言报告，"让棋子自己走"有利于发掘每个员工的潜力，使员工更热爱工作；“静默沉思”有利于员工保持身心愉快； （2）民主化管理，"门户开放"的政策使雇员的意见有发表的机会；每年一次"自由讨论"可以集思广益，也可以让员工得到尊重需要的满足，人与人之间关系融洽、亲切； （3）员工参与管理。"一日厂长"制度又利于提高员工的管理能力，增强员工对企业的认同感和责任心；“建言报告”也是员工参与管理的集中表现 从GE的成功管理经验中我们知道： （1） 员工不是单纯的“经济人”，还是“社会人”。员工不仅仅追求经济和物质报酬，更有情感上的诉求。新型的领导能力在于提高职工的满足度来提高工作效率； （2） 坚持内激励和外激励的有效结合，必须清除认识到：只有依靠内激励，才能真正调动员工积极性； （3） 通过工作丰富化，提倡员工参与制的管理方式，一方面有利于培养员工能力，另一方面有利于提高员工的忠诚度和士气； （4） 人力资源是企业的核心资源，员工是企业最宝贵的财富，要重视员工积极性和创造性的发挥，激发员工的主人翁意识。 总之，人本化管理就是以人为本的管理，只不仅体现在组织最高的经营理念的深刻变化，同时也必将反映在组织管理方法和管理手段乃至组织建构上的一系列根本性的变革。 答案要点：  (1)马斯洛激励理论是由美国心理学家马斯洛提出的、最著名的激励理论。马斯洛把人的需要按重要程度，为五个层次。①生理的需要，这包括人类维持基本生存所需要的各种物质上的需要。如食物、水、衣着、住所、睡眠及其他生理要素。②安全的需要，这主要是指人类免除各种危险和威胁的需要。包括免受身体及情感伤害和保护职业、财产、食物及住所不受威胁的需要。③归属的需要，这主要是指人类在感情和归宿方面的需要。④尊重的需要，这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。⑤自我实现的需要，这主要是指人们希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，以实现自己的抱负。这五种需要之间存在递进规律，只有未满足的需要才能影响行动。 马斯洛还将五种需要划分为高低两级。生理需要和安全需要属于低级需要，归属需要、尊重需要属于高级
  22     需要。低级需要主要从外部使人满足，高级需要主要从内部使人满足。     通过对马斯洛激励理论的应用，从而对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境进行分析：①开始，李英没有稳定的工作结了婚，又加上妻子待业，为了生计，他找了一个工作，根据马斯洛激励理论可知，该工作满足了其生理需要。②在以后工作的日子里，他努力工作，不断地被提拔，很高兴自己成为了公司的一分子，这段过程正是该工作满足了其安全需要和归属需要。③地位的不断上升，工资的不断上涨，使得妻子对他的地位和权利感到自豪，从而满足了他的自尊需要。     由于马斯洛的激励理论是从低级到高级，当低级需要得到满足后，高级需要就成为他最急需的需要。对于本例中的李英，他已经得到了前四种需要的满足，因此，自我实现需要变成了他的目标。所以，对于企业的不景气，他想通过自己的方法，增强企业的活力和创新。但是，目前的企业并没有采纳他的意见，对于不能实现自我需要。因此，李英陷入了困惑的心境。     (2)双因素理论也叫“保健一激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。双因素理论的基本内容是：影响人们行为的因素主要有两类，保健因素和激励因素。保健因素(也称外部因素)，是指与工作环境或条件相关的因素，这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意；激励因素(也称内部因素)这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。 根据双因素理论，对于本例中的李英进行分析可知，他之所以跳槽，不是因为工资及职位高低这些保健因素，而是由于一些方面不能调动其积极性，如工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感等，即双因素理论中的激励因素。因此，为了很好地对李英产生激励作用，可以采取以下措施：①对李英的工资实行绩效工资，以绩效的好坏为基础设定工资，可以很好的提高他的积极性。②让李英参与到工作决策当中去，提出自己的工作方法与改进的建议，从而使工作成为他的兴趣。③不定时地提出一些奖励，以满足他的工作成就感。④加强对企业文化的宣传，让李英对工作的未来的发展有很好的期望。