中国人民大学商学院教授，著名战略管理专家黄卫伟先生现场发言：
我想讨论的第二个问题是企业应当如何思考和如何定义自己的使命和愿景？为什么提出这个问题来呢，因为恰恰是国际化，使得原来企业对于使命和愿景不在意，好象认为是只要说一说就可以了，但是一到国际化的时候，就是根本的问题就浮到表面上来了。导致了一些重大决策的失误。
什么是企业的使命呢？简单地说，企业的使命就是对企业是个什么企业，为什么存在着界定和定位。它对企业的战略选择、重大决策和生意模式具有内在的规定性。孔子曰：“三十而立，四十而不惑，五十而知天命，……”可见一个人不在社会上可见一斑地闯荡个二、三十年，不会知道自己在这个社会上要干什么。对企业来说也是如此，有的企业对自己的使命认识得早一些，有的企业认识得迟一些，那么他交的学费就多一些。但不管迟、早，企业只有认清了自己的使命，他才会心无旁鹜，力无旁用的聚焦在正确的方向上，实现从必然王国像自由王国的发展。 中国企业国际化的实践表明，国际化有助于企业想清楚自己的使命和愿景。我们来看联想集团的例子，联想集团在2001年到2003年之间，曾经实施过一个宏伟的实施规划，其中包括个人电脑、移动终端、IT服务、网络产品、软件、管理咨询等六个战略群体，全面开发。 三年下来，到2004年2月18日，联想发愤展布2003年第三财季报告，公开承认三年规划目标未能实现，并作出回归PC产业的战略调整。
当时联想回归PC产业曾一度不被业内的专家们看好，国内市场份额又面临戴尔、惠普、IBM这样的世界级企业的大规模的蚕食，所以有的评论家甚至认为联想的前景堪忧，多元化不成功，收缩回来，面临这样的竞争。
我的看法是联想把战线缩短了，把自己收缩到一个狭窄的战略通道上，反而逼出了联想并购IBM的大手笔，如果他没有机会的话，他不会去吃IBM，IBM从2002年就找过他，为什么他会下这个决心呢？别无出路。老是在中国去深耕，深耕到五、六级的市场上去，联想的品牌到哪里去赶集去了。一下把IBM的100多亿吃下，而且能够在三个季度以后，报出来有一些盈利。所以什么事情都是逼出来的。联想收缩回来以后，在多元化碰壁了以后，未必是坏事，收缩回来反而是因祸得福。现在的联想应该说真有点儿像世界级企业了，杨元庆上班都在纽约上班。应该说联想现在的使命与愿景，不要说他们自己，连外人都看得很清楚，联想就把这件事做好，至少是在十年内的愿景，把这件事做好就行了，根本不用去做别的，至于手机做好做不好都不重要。
我们再来看TCL集团，TCL集团在国际化之前对自己的使命和愿景也不清楚。我记得2002年中期数值结束后，李东升总裁让我帮他改一改企业级企业的讲话稿，同时又这样的一个表述，到2010年初步达到世界级企业的规模，进入世界500强。
可以说在那一段时间里，像这样的目标，我们在很多的企业的战略规划中都可以听到。比如长虹，比如宝钢，甚至联想，我们都可以听到这样的目标。我把它这句话改为用十年左右的时间初步建立其世界级企业的核心竞争力。
李东升曾经为这个改动当面向我表示感谢。因为你只要建立起世界级的企业核心竞争力，规模是自然的规律。但是当这篇讲话正式发表的时候，题目就变成了“龙腾环宇，虎跃神州”，也就是同时要在彩电、手机、电脑、家电和电工五个领域进入国际和国内领先行业。
当时有的TCL的管理者和员工在私下里和我们讨论的时候说我们现在几乎是世界的敌人，你数数这些领域的世界级的企业现在都是我们的对手。你所以看看目标之远大、之宏伟。
特别是在这篇讲话说，提出了一个似是而非的逻辑。就是这个表述叫做“大不一定强，但不大一定不强”。这个逻辑要命。为什么叫它似是而非呢，到底这个大和强有什么关系。我曾经在他们内部追问过，这个龙虎计划是怎么出来的，据说在当时，他们邀请了西恩管理咨询公司姜汝祥博士，炮制出来这个结果。而且最初的表述比这个还要耸动听闻，他叫“龙腾四海、占山威望”。而且还不允许改，最后在PPT显示的时候还不允许改。幸亏是TCL的副总裁他还有点儿语文的底子，他给改成了“龙腾环宇，虎跃神州”。就是这个指导思想，结果就导致了，从哪儿开始TCL在2004年借集团成功整体上市以后又集资了25亿多人民币，又开始了大规模的跨国并购，一年就吃下了汤姆逊的彩电业务，阿尔卡特的手机业务。实际上在此之前，他收购了德国施奈德的业务还没有盈利，就又作出了这两大并购。结果大家都很清楚了。
我把它目前的状态叫做什么呢，叫做其二不利，跨而不行。”步子跨的太大了，反而走都走不好，老子讲的是三千年以前讲得这句话，到今天仍然有指导意义。据最近媒体的报道，TCL在旗下的公司转让家14亿人民币，这不应该是先进的不得已而为之的事情，而应当看作是TCL集团主动地收缩战线，他表明TCL领导层在重新界定自己的使命和愿景。企业应当怎么思考自己的使命和愿景呢？对此，的无可曾提出过三个经典名词，我们的企业是个什么企业，我们的企业将是个什么企业，以及我们的企业应该是个什么企业。
我想讨论的第二个问题是企业应当如何思考和如何定义自己的使命和愿景？为什么提出这个问题来呢，因为恰恰是国际化，使得原来企业对于使命和愿景不在意，好象认为是只要说一说就可以了，但是一到国际化的时候，就是根本的问题就浮到表面上来了。导致了一些重大决策的失误。
什么是企业的使命呢？简单地说，企业的使命就是对企业是个什么企业，为什么存在着界定和定位。它对企业的战略选择、重大决策和生意模式具有内在的规定性。孔子曰：“三十而立，四十而不惑，五十而知天命，……”可见一个人不在社会上可见一斑地闯荡个二、三十年，不会知道自己在这个社会上要干什么。对企业来说也是如此，有的企业对自己的使命认识得早一些，有的企业认识得迟一些，那么他交的学费就多一些。但不管迟、早，企业只有认清了自己的使命，他才会心无旁鹜，力无旁用的聚焦在正确的方向上，实现从必然王国像自由王国的发展。 中国企业国际化的实践表明，国际化有助于企业想清楚自己的使命和愿景。我们来看联想集团的例子，联想集团在2001年到2003年之间，曾经实施过一个宏伟的实施规划，其中包括个人电脑、移动终端、IT服务、网络产品、软件、管理咨询等六个战略群体，全面开发。 三年下来，到2004年2月18日，联想发愤展布2003年第三财季报告，公开承认三年规划目标未能实现，并作出回归PC产业的战略调整。
当时联想回归PC产业曾一度不被业内的专家们看好，国内市场份额又面临戴尔、惠普、IBM这样的世界级企业的大规模的蚕食，所以有的评论家甚至认为联想的前景堪忧，多元化不成功，收缩回来，面临这样的竞争。
我的看法是联想把战线缩短了，把自己收缩到一个狭窄的战略通道上，反而逼出了联想并购IBM的大手笔，如果他没有机会的话，他不会去吃IBM，IBM从2002年就找过他，为什么他会下这个决心呢？别无出路。老是在中国去深耕，深耕到五、六级的市场上去，联想的品牌到哪里去赶集去了。一下把IBM的100多亿吃下，而且能够在三个季度以后，报出来有一些盈利。所以什么事情都是逼出来的。联想收缩回来以后，在多元化碰壁了以后，未必是坏事，收缩回来反而是因祸得福。现在的联想应该说真有点儿像世界级企业了，杨元庆上班都在纽约上班。应该说联想现在的使命与愿景，不要说他们自己，连外人都看得很清楚，联想就把这件事做好，至少是在十年内的愿景，把这件事做好就行了，根本不用去做别的，至于手机做好做不好都不重要。
我们再来看TCL集团，TCL集团在国际化之前对自己的使命和愿景也不清楚。我记得2002年中期数值结束后，李东升总裁让我帮他改一改企业级企业的讲话稿，同时又这样的一个表述，到2010年初步达到世界级企业的规模，进入世界500强。
可以说在那一段时间里，像这样的目标，我们在很多的企业的战略规划中都可以听到。比如长虹，比如宝钢，甚至联想，我们都可以听到这样的目标。我把它这句话改为用十年左右的时间初步建立其世界级企业的核心竞争力。
李东升曾经为这个改动当面向我表示感谢。因为你只要建立起世界级的企业核心竞争力，规模是自然的规律。但是当这篇讲话正式发表的时候，题目就变成了“龙腾环宇，虎跃神州”，也就是同时要在彩电、手机、电脑、家电和电工五个领域进入国际和国内领先行业。
当时有的TCL的管理者和员工在私下里和我们讨论的时候说我们现在几乎是世界的敌人，你数数这些领域的世界级的企业现在都是我们的对手。你所以看看目标之远大、之宏伟。
特别是在这篇讲话说，提出了一个似是而非的逻辑。就是这个表述叫做“大不一定强，但不大一定不强”。这个逻辑要命。为什么叫它似是而非呢，到底这个大和强有什么关系。我曾经在他们内部追问过，这个龙虎计划是怎么出来的，据说在当时，他们邀请了西恩管理咨询公司姜汝祥博士，炮制出来这个结果。而且最初的表述比这个还要耸动听闻，他叫“龙腾四海、占山威望”。而且还不允许改，最后在PPT显示的时候还不允许改。幸亏是TCL的副总裁他还有点儿语文的底子，他给改成了“龙腾环宇，虎跃神州”。就是这个指导思想，结果就导致了，从哪儿开始TCL在2004年借集团成功整体上市以后又集资了25亿多人民币，又开始了大规模的跨国并购，一年就吃下了汤姆逊的彩电业务，阿尔卡特的手机业务。实际上在此之前，他收购了德国施奈德的业务还没有盈利，就又作出了这两大并购。结果大家都很清楚了。
我把它目前的状态叫做什么呢，叫做其二不利，跨而不行。”步子跨的太大了，反而走都走不好，老子讲的是三千年以前讲得这句话，到今天仍然有指导意义。据最近媒体的报道，TCL在旗下的公司转让家14亿人民币，这不应该是先进的不得已而为之的事情，而应当看作是TCL集团主动地收缩战线，他表明TCL领导层在重新界定自己的使命和愿景。企业应当怎么思考自己的使命和愿景呢？对此，的无可曾提出过三个经典名词，我们的企业是个什么企业，我们的企业将是个什么企业，以及我们的企业应该是个什么企业。